Voor veel organisaties is tegenwoordig voortdurend sprake van verandering. De reorganisaties volgen elkaar op en de digitalisering gaat steeds verder. Organisaties moeten er daarom extra op letten dat hun medewerkers weerbaar zijn en goed blijven functioneren.
Martin Bos, strategisch arbeids- en organisatieadviseur bij Arbo Unie, stelt dat persoonlijke aandacht voor de medewerker cruciaal is in tijden met veel veranderingen. “We spreken over een organisatieverandering, maar uiteindelijk moeten de medewerkers er toch per persoon mee dealen,” zegt Bos. Om optimaal met dat individuele aspect om te gaan, is het volgens hem vooral belangrijk dat werkgevers in contact zijn met hun medewerkers. “Dat je heel goed weet wat er speelt, waar ze mee zitten en waar ze tegenaan lopen. Het gaat er dus om dat je constant de verbinding zoekt. Als je die aansluiting niet hebt, gaan mensen afstand nemen van de organisatie of ze nemen zelfs afscheid.”
Ook Jan Tjerk Boonstra, principal consultant bij Human Capital Group, vindt die persoonlijke aandacht essentieel. “Mensen willen best veranderen, maar je moet ze wel een duidelijk perspectief bieden. Als je dat heldere perspectief geeft in combinatie met goede ondersteuning dan zijn mensen zoveel veranderingsgezinder. Het is belangrijk dat je daarbij uitgaat van de eigen kracht van de medewerkers. Je moet dus maatwerk leveren, zodat mensen hun eigen kwaliteiten goed kunnen benutten.”
Een ander element dat organisaties vaak vergeten, is met de medewerkers kijken wat de veranderingen concreet betekenen voor hun werk. Boonstra: “Mensen houden niet van holle kreten als ‘Je moet innovatiever en klantgerichter worden’. Je moet het veel specifieker maken en ingaan op de vraag wat de ontwikkeling nu in de dagelijkse werkpraktijk voor iemand betekent. Als je vervolgens ook nog duidelijk kunt maken dat het werk beter en waardevoller wordt, draagt ook dat enorm bij aan de veranderingsgezindheid.”
Daarnaast moet HR ook een belangrijke rol spelen in het ondersteunen van het lijnmanagement. Bos: “Ook voor leidinggevenden kunnen de soms hevige veranderingen erg lastig zijn. Ze moeten heel anders het gesprek met de medewerkers aangaan. Je gaat als leidinggevende eigenlijk dieper het gesprek aan en praat over andere meer persoonlijke onderwerpen. Leidinggevenden zijn daar niet altijd aan gewend. HR kan ze ondersteunen en ook faciliteren, bijvoorbeeld door gerichte trainingen te organiseren.”
Vervolgens is het zaak om de medewerkers weerbaar te maken. Het gaat dan om preventie en duurzame inzetbaarheid. Bij een werkelijk goede inzet op duurzame inzetbaarheid komt volgens Bos veel kijken. “Het gaat om een omslag van een reactieve naar een proactieve benadering en dat is niet altijd makkelijk.”Dat heeft te maken met de reikwijdte van het thema duurzame inzetbaarheid. “Het omvat zowel beleid als allerlei mogelijke interventies die je kunt doen om mensen zo inzetbaar en vitaal mogelijk te houden. Je praat dan zowel over fysieke als over mentale vitaliteit, maar ook over thema’s als arbeidsomstandigheden, veiligheid, verandervermogen en betrokkenheid.”
Bos vervolgt: “Wat je vaak ziet is dat organisaties een paar goede losse interventies hebben, maar dat de samenhang ontbreekt. Je ziet dan dat de inzet op vitaliteit wordt vertaald in gezonder eten in de kantine of een workshop bewegen. Op zich zijn dat natuurlijk prima initiatieven, maar je zou het breder en meer samenhangend kunnen opzetten. Denk maar aan programma’s die organisaties hebben voor zaken als kostenreductie en ICT-projecten. Die benadering zou bij vitaliteit ook heel goed werken.” In de praktijk betekent dat een organisatie voor een langere periode bepaalt waar ze heen wilt en wat dat betekent voor wat ze van haar medewerkers vraagt. Vervolgens moeten de medewerkers leren veranderen. “Je wilt hen leren zelf hun verantwoordelijkheid te pakken.”
Het betekent dat medewerkers eigenaar worden van hun eigen inzetbaarheid. Zo’n ambitie betekent organisatieverandering. Bos: “De top zal dus een visie moeten hebben en die actief dragen. Ze moeten echt nadenken over de vraag welke doelen ze willen nastreven rondom duurzame inzetbaarheid.”
Bos vindt het belangrijk dat HR ook het menselijke aspect bewaakt. “Vanuit de top wordt nog wel eens te makkelijk in grote stappen gedacht en het is aan HR om aandacht te vragen voor de grote impact die dat op de medewerkers kan hebben. HR moet ook het belang duidelijk maken van een strategische aanpak. Je moet organiseren dat mensen meegaan.”
Verandering biedt HR volgens Bos ook een grote kans. “HR kan de verbindende schakel zijn tussen board en medewerkers en de eigenaar worden van dit soort trajecten. Een veranderende organisatie raakt ook sterk aan strategische personeelsplanning. Het is de rol van HR om met het management in gesprek te gaan en aan te geven wat er concreet gedaan kan worden. Dat kan onder meer door instrumenten die al bestaan op een meer geïntegreerde manier te gaan inzetten. HR kan bijvoorbeeld laten zien hoe je beter met een PMO (Preventief Medisch Onderzoek) kunt omgaan.”
Boonstra is het eens met Bos dat HR zich hier als strategisch partner moet opstellen. “HR moet niet meer handelen vanuit de traditionele vakgebieden als belonen en management development, maar zorgen voor samenhangend beleid gericht op thema’s als performance verbetering en hoe de organisatie op lange termijn succesvol kan blijven. En dan gaan organiseren vanuit kwaliteiten van mensen die aansluiten op de strategisch doelen van de organisatie.”
“Mensen zijn verschillend, dus de een heeft meer veerkracht dan de ander”, benadrukt Boonstra. “Als je flexibel wilt worden, zul je daar rekening mee moeten houden en actief moeten werken aan een ander personeelsbestand. Je hebt mensen nodig die competenties hebben die bij zo’n veranderende organisatie passen, zoals proactiviteit en adaptatievermogen.”
Een brede focus is volgens Bos van groot belang. “Het is heel belangrijk dat HR zich realiseert dat het echt gaat om verandermanagement. Dat kun je er niet een beetje bij doen. Het gaat echt om structurele en systematische aandacht voor de veranderende medewerker in de organisatie.”
Bron: HR Praktijk.nl
