Regelmatig krijgt Diana Russo, zelfstandig HR Professional, de vraag hoe organisaties wendbaarder kunnen worden. Daar is geen ‘one size fits all’- antwoord op. Dat menselijke verbindingen en digitale (social) tools een cruciale rol spelen staat vast. In haar eerder verschenen blog ‘Piramides verdwijnen en wendbare organisaties ontstaan…’ geeft ze haar visie op wendbare organisaties. Naar aanleiding hiervan stelde ik Diana enkele vragen over de organisatie van de toekomst.
Op je blog las ik een artikel over wendbare organisaties. Je hebt je laten inspireren door Josephine Green, spreker en consultant over de 21st century. Zij schetst in haar betoog Going Beyond Hierarchy, dat piramide-organisaties veranderen in pancake-organisaties. Zelf heb jij het liever over pizza-organisaties? Wat is de gedachte hierachter?
Diana: “Ik werd meteen getriggerd door haar verhaal. Green geeft aan dat de piramideorganisatie niet meer van deze tijd is. Destijds paste het bij de manier van leven en was het logisch om werk zo te organiseren. Ondertussen is er zoveel veranderd dat oude organisatievormen ons steeds vaker weerhouden om werk goed te organiseren en vooruit te komen en niet meer passen bij de organisatievraagstukken van nu. Vanuit mijn eigen praktijk merkte ik dat alles veel meer rond expertises en het toevoegen van waarde georganiseerd gaat worden. Een pizza, die te verdelen is in stukken, geeft dat goed weer. De pizzapunten staan voor de verschillende expertises die nodig zijn om werkzaamheden of een opdracht uit te voeren. Denk bijvoorbeeld aan de productie van een film. Hier zijn veel verschillende pizzapunten (expertises) bij nodig. Is de film opgenomen, dan blijven er enkele pizzapunten (expertises) liggen, terwijl de acteurs bijvoorbeeld weer in een nieuwe film gaan spelen. Als je dat vertaalt naar organisaties dan zie je steeds meer multidisciplinaire teams. Medewerkers hebben een bepaalde taak of bijdrage in een ‘klus’ of cluster van werkzaamheden. Als dat klaar is gaan ze weer terug naar hun kerntaken, of weer door naar een andere klus waar ze in een nieuw gelegenheidsteam terechtkomen. Je hebt verschillende (pizza)bordjes waarvan je de expertises onderling uit kunt wisselen. Dat biedt ook flexibiliteit. Volgens mij is dat beter te verbeelden met een pizza dan met een pancake.”
Welke impact heeft de verandering van piramide naar pizza-organisaties?
Diana: “Piramide-organisaties bestaan nog steeds en hebben een vaste ‘harkjes en blokjes’- structuur. Processen, procedures, functieomschrijvingen etc. zijn vastgelegd. Organisaties hebben jarenlang de tijd gehad om dit goed op te tuigen en er is soms zelfs een soort perfectionisme doorgevoerd, gedreven door de behoefte om controle te houden en complexiteit te standaardiseren. Onder andere de komst van (interne) social media heeft een verandering in gang gezet. De formele lijnen worden steeds meer overruled door de informele lijnen. De verhalen in de wandelgangen, het uitwisselen van nieuwtjes bij het koffie-apparaat en korte gesprekken in de lift… Het netwerk van persoonlijke verbindingen wordt door social media versterkt. Niet alleen één op één, maar juist ‘meervoudig’, open en transparant. Het wordt hierdoor makkelijker om informatie vloeiend door de organisatie te laten stromen en expertise en kennis in te zetten daar waar het toegevoegde waarde heeft.
Organisaties worden vandaag de dag steeds meer geconfronteerd met een veranderende omgeving waarin snel actie moet worden ondernomen, waar mensen steeds vaker van project naar project gaan of taken krijgen naast hun bestaande functie. Dat is het begin van de verschuiving van functies naar rollen. Langzaam maar zeker zie je dat de piramide niet meer zo goed antwoord geeft op de vragen die vanuit de omgeving komen. Streng en star vasthouden aan de piramidestructuur is geen optie.”
“Door steeds vaker met gelegenheidsteams te gaan werken zie je dat medewerkers langzaam hun manier van werken aan gaan passen en daarbij niet meer uit de voeten kunnen met het bestaande HR-beleid. Bovendien zien we een verschuiving van centrale regie naar decentrale regie en in het geval van zelfsturende teams zelfs naar onzichtbare regie: de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ligt daar waar snel en adequaat moet worden gereageerd. Dit vraagt om een cultuur van vertrouwen in plaats van controle. Dit betekent voor een aantal van de leidinggevenden dat hun functie overbodig wordt en voor de rest dat zij anders moeten gaan leidinggeven dan ze tot nu toe gewend waren.”
Het volledige interview met Diana Russo is gepubliceerd in de septembereditie van het magazine Driessen Persoonlijk. Benieuwd naar Diana’s advies aan HR en haar tips voor een wendbare organisatie? Lees verder op pagina 8 en 9.
