Je doet er goed aan twee keer na te denken voordat je een nieuwe en hogere functie aanneemt binnen je organisatie. Dit waarschuwende advies geeft columnist Cees Schenk op de website van Management Team.
Schenkt begint zijn verhaal met het zogeheten Peterprincipe. In 1969 beschreef Laurence Peter het principe ‘van een goede werknemer tot een slechte leidinggevende’. Uit dit Peterprincipe vloeit voort dat in organisaties de relatieve kwaliteit van de medewerkers vaak beter is dan het niveau van de leidinggevenden. Als medewerkers opvallend goed functioneren, worden ze snel gevraagd voor een hogere of complexere functie. Meestal gaat het om een leidinggevende positie.
Aan de andere kant vraagt een werkgever iemand die qua functioneren niet of in negatieve zin opvalt, waarschijnlijk niet voor complexer werk. Vertrekt zo’n medewerker niet uit eigen beweging dan zit hij of zij vast in de huidige functie. Niet voor niets is de algemene omschrijving van het Peterprincipe: ‘Binnen een hiërarchie stijgt iedere medewerker tot zijn eigen niveau van incompetentie’. Het carrière maken stopt als bijzondere prestaties uitblijven.
Het is volgens Schenk een misverstand dat slecht functioneren altijd samenhangt met de moeilijkheidsgraad van de nieuwe functie. De complexiteit vormt vaak niet het probleem. Het gaat er meer om dat de nieuwe positie vraagt om heel andere talenten. Schenk geeft als voorbeeld een fabrieksarbeider van een assemblage-afdeling die door zijn uitstekende prestaties promoveert tot chef van de afdeling. Als medewerker viel hij op door vaardigheden, zoals zelf leren, nauwkeurigheid en alles perfect afleveren. Deze talenten zitten hem als leidinggevende echter regelmatig flink in de weg. Hij kan complexe zaken niet overlaten aan anderen en werkte als enige over om klussen op tijd af te krijgen.
Schenk denkt dat een werkgever dit soort situaties kan voorkomen door iemand pas definitief promotie te geven nadat deze heeft laten zien dat hij de vereiste houding en (leidinggevende) vaardigheden in huis heeft. Wordt dat de standaard in een organisatie dan is het ook geen afgang als een werknemer weer terugkeert naar de oude functie.
Het Peterprincipe kan zelfs leiden tot het einde van een organisatie als de hoeveelheid incompetente leidinggevenden een hoogtepunt bereikt. Schenk ziet dat regelmatig gebeuren in organisaties waar het management onvoldoende kritisch kijkt naar de geschiktheid van interne medewerkers. Hij krijgt vervolgens vanuit die organisaties het verzoek om medewerkers te coachen bij het ontwikkelen van de gemiste kwaliteiten. Helaas moet hij vaak concluderen dat de medewerkers deze kwaliteiten onvoldoende bezitten om ze te kunnen ontwikkelen.
Niets is strelender dan gevraagd worden voor een nieuwe functie. Zeker als dat een mooie promotie betekent. Zo merkt Schenk op. Wees verstandig adviseert hij werknemers en vraag om een assessment. Daarmee kan de medewerker nagaan of hij de basale kwaliteiten voor de functie heeft en wat hij eventueel nog zou moeten en kunnen ontwikkelen om de nieuwe baan succesvol te vervullen. Dat is volgens Schenk absoluut geen onzin ‘als je niet de volgende ‘Peter’ wilt worden’.
Bron: Management Team
