Bij grote verandertrajecten moeten gemeenten hun medewerkers daarin meekrijgen en omscholen. Sommige gemeenten gebruiken daarbij een eigen opleidingscentrum. Andere werken met ‘Pleinen’.
De politiek verlangt van burgers steeds meer zelfredzaamheid. Gemeentelijke organisaties zijn echter juist ingericht op controle. Volgens de Alkmaarse gemeentesecretaris Wim van Twuijver krijgen medewerkers te weinig ruimte voor eigen initiatief. Hij wilde dat anders doen toen hij in 2012 ging werken bij de Hollands Kroon. Deze nieuwe gemeente had behoefte aan een nieuwe aanpak en Van Twuijver introduceerde er ‘resultaatgericht samenwerken’. Hierbij spreekt de leidinggevende met de medewerker de doelstellingen af. De medewerker beslist vervolgens zelf hoe hij die behaalt.
Het is een radicaal andere manier van werken. Ook de rol van de leidinggevenden veranderde. “Tot 2012 werkten er managers die ook veel verstand hadden van de inhoud”, zegt de 40-jarige gemeentesecretaris. Hij wilde in zijn team echter geen inhoudelijke ambtenaar. “Liever heb ik een verdomd goede manager die hooguit affiniteit heeft met de onderwerpen waar zijn mensen mee bezig zijn.”
Hollands Kroon schoolde de leidinggevenden daarom bij tot beroepsmanagers. De cursussen en opleidingen moesten aansluiten bij de werkwijze, dus startte de gemeente een eigen opleidingscentrum, de HK-Academie. “Trainers komen bij de gemeente in plaats van dat de ambtenaren naar hen toe gaan.” Dat levert volgens Van Twuijver twee voordelen op. De eerste is dat de cursussen meer op maat zijn. “Ze hebben een lokale insteek omdat de gemeentesecretaris en HR dat eisen.” Op de tweede plaats hoeven de ambtenaren niet naar een extern bureau om een training te krijgen. “Dat scheelt in de kosten.”
Van Twuijver werkt nu bijna een jaar in Alkmaar. Hij wil daar samen met de afdeling HR voor de zomer tot zo’n zelfde academie zijn gekomen. De ambtenaren mogen straks met een eigen budget kiezen welke interne training ze volgen. De oudere werknemers hebben verrassend genoeg de minste moeite met de zelfredzame organisatievorm. “Jongeren zijn inhoudelijk prima op de hoogte als ze net van school komen, maar verdienen juist extra aandacht bij het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Ze zijn heel tevreden over de werkwijze als ze dat eenmaal onder de knie hebben.”
De gemeente Utrecht pakte het een jaar of vier terug heel anders aan. Utrecht reorganiseerde en bezuinigde stevig. Zeshonderd ambtenaren vertrokken en de gemeente hief vijf diensten op. De overgebleven afdelingen streefden een nieuwe manier van werken na die minder intern was gericht. Organisatiecoach van de gemeente, Nelleke Metselaar, ontwikkelde samen met de gemeentesecretaris van Utrecht de zogeheten ‘Pleinen’. Een Plein is een bijeenkomst waarbij werknemers van verschillende afdelingen bij elkaar komen om samen oplossingen voor allerlei soorten vraagstukken te vinden.
Utrecht leidde de medewerkers op om de Pleinen te begeleiden en te ontwikkelen. Volgens Metselaar verschilt het werken met de Pleinen van de meeste trainingen omdat ambtenaren er in hun eigen werk echt iets mee kunnen. “Iedereen weet na de zoveelste training hoe het anders zou moeten maar in de praktijk gebeurt er weinig mee.” Bij de nieuwe manier van werken in veranderende organisaties draait het juist om het idee om een afdeling naar buiten te leren kijken.
Metselaar denkt dat Pleinen vaak ook effectiever zijn dan reguliere cursussen omdat ambtenaren van verschillende afdelingen een opleiding krijgen om zelf Pleinbijeenkomsten te leiden. De gemeente Utrecht heeft nu zo’n veertig tot vijftig eigen coaches die Pleinen kunnen organiseren en in goede banen leiden. De Pleinen werden zo’n succes dat Metselaar de werkwijze naar Den Haag ‘exporteerde’. Inmiddels passen ook Enschede en Groningen de aanpak toe.
Bron: Binnenlandsbestuur.nl
