De zoektocht naar hoe systemen en mensen zich tot elkaar verhouden en wat dat betekent voor het slim benutten van elkaars kracht, dat is wat Wouter Hart drijft. In zijn populaire boek ‘Verdraaide organisaties’ geeft hij hierover tekst en uitleg. In de praktijk blijkt het namelijk een lastig fenomeen. Tijd voor verdieping, want hoe geef je concreet vorm aan het werken vanuit de bedoeling?
“De bedoeling kent twee kanten. Aan de ene kant de bedoeling van de organisatie, oftewel de missie; waartoe ben je op aarde. Maar de bedoeling gaat ook over het kleine. Wat is de bedoeling van bijvoorbeeld het POP-formulier, plan-do-check-act of van vakantiedagen? De vraag is eigenlijk: ‘waarom doen we wat we doen?’ Het is ook een verzoek om de juiste momenten te blijven uitzoomen van het automatisme. Als je het idee of gevoel hebt dat het niet meer klopt, dan kan het helpen om jezelf of elkaar de vraag te stellen wat ook alweer de bedoeling is,” aldus Wouter.
Wouter: “Doelen kunnen energie en richting geven en zijn dus heel bruikbaar. Alleen is vaak de valkuil dat een doel een doel op zich wordt. Maar een doel is altijd een middel voor iets groters – de bedoeling van het doel. Het gaat er dus om goed te begrijpen wat de positieve werking van een doel is en hoe je die benut. Maar ook alert blijft op de negatieve werking van een doel en daarvan wegblijft. Daarbij gaat het niet om de woorden doel en bedoeling, want die liggen best dicht tegen elkaar aan. Zo kan bijvoorbeeld een POP-formulier een middel zijn, maar is het doel of de bedoeling dat mensen zich gaan ontwikkelen. In de praktijk wordt een doel echter vaak ook gezien als een concreet punt in de toekomst om naar toe te werken en is de bedoeling de vraag waar dat concrete punt een middel voor is… Haha!”
Wouter: “Een organisatie kent een systeemwereld: de wereld van regels, protocollen en prestatie indicatoren, oftewel de optelsom van alles wat op papier is vastgelegd. De leefwereld is de plek waar de vraagstukken in de praktijk spelen, waar mensen elkaar ontmoeten. De bedoeling is dat waar het uiteindelijk om te doen is. Wat ik juist interessant vind, is om klein te beginnen. Kies één HR-vraagstuk, zoals bijvoorbeeld leren. Als we in organisaties het lerend vermogen willen vergroten, dan komen we snel met oplossingen in de systeemwereld. Zoals plan-do-check-act of POP-gesprekken. Als je voor leren teruggaat naar de leefwereld, dan is het vooral de vraag wat maakt dat iemand wil leren? De HR-afdeling zou zich wellicht meer kunnen focussen op een hele interessante vraag, namelijk: ‘hoe vergroot je de kans dat mensen willen leren?’ Het POP-formulier en de verplichte leermomenten doen die vraag naar de achtergrond verdwijnen en creëren vaak een dynamiek die de kans juist verkleint dat mensen willen leren. Je creëert dan precies wat je niet wilt.“
“Het begint bij jezelf, als HRM’er, als leidinggevende. Ben jij werkelijk bezig met de bedoeling en vanuit de leefwereld? En lukt het je om anderen mee te krijgen in die manier van denken? Iedereen heeft te maken met dingen die moeten, waar je niet onderuit kunt, maar daar is links- of rechtsom nog altijd voldoende ruimte om na te denken over de bedoeling.”
Wouter: “Wat ziet een medewerker als zijn of haar taak? Is dat een leerling helpen in zijn ontwikkeling of een leerling een voldoende op zijn rapport laten krijgen? Is het de taak van de medewerker in de zorg om aan te sluiten bij wat een cliënt nodig heeft of het protocol te volgen? Als HRM’er of leidinggevende kun je het verhaal beïnvloeden in de organisatie.“
“Vaak zie je dat de bedoeling minder aandacht krijgt dan de systeemwereld. Als je op het intranet van een organisatie kijkt, dan zie je formulieren van HR waarop staat wat mensen moeten invullen, maar niet waarom. Steeds wordt de systeemwereld in het licht gezet en niet het doel erachter. Het is belangrijk om het doel of de bedoeling te communiceren en niet alleen maar het format of de regeling. Laat zien wat er geregeld moet worden, maar vooral ook waarom. Vraag de medewerkers in de lijn wat zij nodig hebben om iets te kunnen regelen.”
“Daar gaat het dus over. Dan kom je weer bij de essentie van HR: hoe kun je nu de potentie van medewerkers in lijn krijgen met de potentie van de organisatie? Je moet ze verantwoordelijkheid geven en stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen voor hun doelen en ze niet vragen om blind met de middelen het doel na te streven. Autonomie gekoppeld aan verantwoordelijkheid, dat is de sleutel van HR. Dat wordt om zeep geholpen door regelingen en bureaucratie, want dan worden professionals ‘uitvoerders van door anderen bedachte oplossingen’ en niet geacht er zelf wat van te vinden. Dan raakt de bedoeling snel uit beeld.”
Wouter: “Samen met Ruud Klarenbeek schreef ik het boek ‘Anders Vasthouden’. Hij is bestuurder van de JP van den Bent stichting voor mensen met een (verstandelijke) beperking. Zij werken volgens de principes die worden beschreven in het boek. Onder zijn leiding wordt de stichting gezien als vernieuwer in de zorg. Zij stellen inderdaad dat je als professional geen uitvoerder bent, maar de eerst verantwoordelijke in het ‘doen wat nodig is’. Je moet als professional je verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen. Dus je moet niet de uitvoerder van de regeling worden, maar je moet het mogen regelen. En daarnaast moet je je niet kunnen onttrekken aan het nemen van die verantwoordelijkheid.”
