De verwachtingen waren jaren geleden hoog. De toenemende digitalisering leidde tot meer data. Data waar analyses op uitgevoerd konden worden. Vooral strategische persoonsplanning (SPP) zou hiervan profiteren. Toch bekruipt het gevoel dat we op dit moment te maken hebben met een ‘informationoverload’ die leidt tot stagnatie. Uit de HRM Barometer blijkt bijvoorbeeld dat maar weinig organisaties in het publieke domein gebruik maken van HR Analytics. We gaan erover in gesprek met partnermanager Niels Noordeloos en HRM-consultant Manon Nicols.
Manon: “Met HR Analytics kun je kwantitatieve en kwalitatieve kenmerken van het huidige personeelsbestand duiden. Ook is het mogelijk om uitspraken te doen over het toekomstige gedrag van medewerkers.” Manon: “Als bijvoorbeeld blijkt dat er een significante kans is dat medewerkers tussen de 30 en 40 jaar die binnen drie jaar geen promotie maken de organisatie verlaten. Dan helpt HR Analytics om dit in kaart te brengen om hier eventueel op te acteren. Met behulp van HR Analytics kunnen er uitspraken gedaan worden over de ontwikkelbaarheid van groepen en individuele medewerkers. Dit zegt ongelofelijk veel over het potentieel van het huidige personeelsbestand en is een belangrijke basis voor de start van strategische personeelsplanning.”
Niels: “Bij strategische personeelsplanning is het cruciaal om een voorspelling te doen over het gat tussen het toekomstige gewenste personeelsbestand en het personeelsbestand bij ongewijzigd beleid. De GAP-analyse. Dit is onder te verdelen in een viertal groepen: (externe) instroom, opleiden en ontwikkelen van medewerkers, activiteiten outsourcen of samenwerken en organisatieveranderingen. Dat zijn de knoppen waar het management aan kan draaien. Voorkomen is dan beter dan genezen. Zware onderbezetting onder specialisten, reguliere instroom in tijden van een krappe arbeidsmarkt of een organisatieverandering in een kwartaal doorvoeren. Ga er als afdeling HRM maar aan staan. Met andere woorden; zonder een voorinvestering in strategische personeelsplanning is de organisatie veroordeeld tot kostbare en reactieve noodgrepen in de toekomst.”
Niels: “Misschien moet de afdeling HRM iets meer als een opdrachtnemer reageren. Binnen strategische personeelsplanning is namelijk altijd het spanningsveld tussen geld, tijd en kwaliteit. De duivelsdriehoek biedt hierbij een mooie houvast. Als HRM er de tijd voor krijgt (proactief) dan kan het met minder geld en is de kwaliteit hoog. Als het snel moet (reactief) dan wordt het of duur of de kwaliteit gaat omlaag.”
Manon: “Met HR Analytics kunnen de kosten van de scenario’s inzichtelijk worden gemaakt voor het management. Wat zijn de kosten van regulier personeel en wat zijn de kosten van externe inhuur? Hoe lang duurt een regulier recruitmenttraject? Wat is het gemiddelde beeld van de performance van intern opgeleid personeel? Als dit op een juiste en volledige wijze wordt uitgevoerd met de juiste tooling, dan komt de meerwaarde van SPP vanzelf bovendrijven.”
Manon: “Uit de HRM Barometer blijkt dat er op dit moment onvoldoende gebruik wordt gemaakt van HR Analytics. Maar ook als je de meeste polls op HR-congressen bekijkt, dan valt op dat het gros van de HR-professionals nogal provisorisch met HR Analytics aan de slag gaat. Een gemiste kans, omdat er op dit moment veel krachtige instrumenten beschikbaar zijn die je door de ingebouwde intelligentie direct een kickstart geven op dit gebied.”
Niels: “De basale HR-kengetallen zoals fte, verzuim en salaris zijn inmiddels voor elke organisatie een gepasseerd station. Wat je nu steeds vaker ziet is dat er ook wordt gewerkt met benchmarks, waarbij afdelingen, regio’s en functies met elkaar worden vergeleken. Waar ik enthousiast van word, zijn de meer onderzoekstechnische verschijningsvormen van HR Analytics, waarbij de effecten van HR-activiteiten binnen de organisatie worden onderzocht. In hoeverre zijn deelnemers aan een bepaald development traject betere performers in vergelijking met andere collega’s.”
Manon: “Hierbij moet ik denken aan een leuk onderzoek dat PostNL onlangs heeft uitgevoerd naar aanleiding van een artikel in NRC Next. Hierin werd beweerd dat medewerkers graag een jonge manager willen. PostNL nam de proef op de som. De betrokkenheidsmonitor van de 2.000 teams was net afgerond. Na de check van het HR Analytics team van PostNL bleek er geen correlatie te bestaan tussen de leeftijd van de managers en de betrokkenheid. Uit een diepere analyse bleek dat het aantal dienstjaren van de manager negatief correleert met de betrokkenheid van het team. Een mooie combinatie van harde (leeftijd en dienstjaren) en zachte (betrokkenheid) elementen die inzicht verschaft voor de afdeling HRM.”
Niels: “Uiteraard is dit het moment dat SPP zijn tanden kan laten zien. Binnen sommige vakgebieden is het nu wel laat. Maar aan de andere kant is urgentie een belangrijke stroomversneller bij het management. Als afdelingen keer op keer misgrijpen bij de invulling van de cruciale vacatures, dan is dat een goede voedingsbodem om te groeien naar duurzame en proactieve strategische personeelsplanning.”
Manon: “HR Analyics kan inzicht verschaffen in het recruitmentproces en bijbehorende performance. Welke wervingsmethodes leveren de best presterende medewerkers? Maar ook heel belangrijk; wat zijn de uiteindelijke prestaties van medewerkers in hun nieuwe rol? Als blijkt dat medewerkers die intern doorgroeien betere prestaties laten zien, dan is het dus opportuun om de interne mobiliteit te stimuleren richting schaarse (sleutel) posities binnen de organisatie.”
Niels: “Vergrijzing is een groot risico voor publieke organisaties. Verzuim en salariskosten lopen hierdoor gemiddeld genomen op. Een belangrijke oorzaak is de beperking van instroom van medewerkers die jarenlang (vaak gedwongen) is toegepast. De jonge aanwas droogt dan op, terwijl oudere medewerkers op hun plek blijven. Ook is de flexibele schil vaak wegbezuinigd, wat de doorstroom van nieuwe krachten heeft doen slinken. De vergrijzing is op dit moment simpelweg een gegeven. De bijdrage die HRM vanuit het oogpunt van personeelsplanning kan leveren, is onder andere met het management over het toekomstig organisatieprofiel in gesprek te gaan. Hierbij is het cruciaal om op een creatieve wijze op zoek te gaan naar een win-winsituatie voor zowel de medewerker als de organisatie. Een voorbeeld is het outsourcen van bepaalde organisatieonderdelen die niet behoren tot het primaire proces. Ervaren medewerkers kunnen meeverhuizen naar de nieuwe organisatie waar de werkzaamheden met meer omvang worden uitgevoerd en waar grotere behoefte is aan kennisoverdracht en coaching. Het is dus nog niet te laat, maar het regelvermogen wordt steeds meer beperkt. Ook hierbij geldt: ‘failing to plan is planning to fail’.”
