Sinds ik een aantal jaren geleden bij een opdrachtgever beleid op het gebied van duurzame inzetbaarheid mocht formuleren, heb ik me daarin verder verdiept. Graag deel ik de ervaringen die ik heb opgedaan bij verschillende opdrachtgevers en trainingen die ik gaf op dit gebied.
Duurzame inzetbaarheid is een containerbegrip. Het is handig om het eenduidig te omschrijven. Dat kan heel eenvoudig. Zo las ik onlangs op LinkedIn de volgende omschrijving: “alles wat nodig is om mijn huidige en toekomstige baan goed te vervullen”. Het kan ook uitgebreider: ”Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.” (Van der Klink e.a., 2010)
Hoe je het ook omschrijft, essentieel is om duidelijk te hebben wat voor werkgever je wil zijn en wat je van medewerkers verwacht. Zelf ben ik een voorstander van een werkgever die bewust maakt en faciliteert en een medewerker die daarbinnen de eigen regie neemt. Bewustmaken zit er voor mij in dat een medewerker zicht krijgt op wat zijn duurzame inzetbaarheid beïnvloedt. Eigen regie nemen is in actie komen op basis van deze bewustwording. Voorbeelden van bewustwordingstriggers zijn verminderde vitaliteit/gezondheid, afnemende werkzekerheid en verminderde passie voor het werk. Maar het is nog mooier wanneer medewerkers dit voor zijn. En hoe ben je dit dan voor? Een belangrijke sleutel hierin is het regelmatige gesprek tussen werkgever en medewerker hierover.
Faciliteren van duurzame inzetbaarheid kan op verschillende manieren. Los van de klassieke HR-instrumenten, waarover dadelijk meer, kan een werkgever ervoor kiezen om op het gebied van leefstijl interventies in te zetten, de zogenaamde BRAVO-thema’s: Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning. De vraag is echter: wil je dat? Of vind je dat een verantwoordelijkheid van de medewerker? Een visie op duurzame inzetbaarheid zorgt ervoor dat je dit soort vragen niet telkens meer hoeft te beantwoorden.
Waartoe dienen de investeringen in duurzame inzetbaarheid te leiden? Een vraag die lang niet altijd wordt gesteld. Denk hierbij aan het percentage ziekteverzuim. Of aan het percentage medewerkers dat de eigen organisatie zou aanbevelen aan potentiële nieuwe medewerkers (of klanten). En ook het aantal medewerkers dat voldoet aan de voor de functie benodigde kennis en competenties, zegt wat over hun duurzame inzetbaarheid. Van ’t Wout en Kloppenburg pleiten in hun document “Meetbare duurzame inzetbaarheid” voor prestatie indicatoren die samenhangen met de uitkomsten van persoonlijkheidstesten voor leidinggevenden en samenstellingen van teams. Daarbij dienen de uitkomsten c.q. de samenstellingen zodanig te zijn, dat ze goed passen bij de visie en strategie van de organisatie. Een tweede kpi die zij noemen is de verhouding tussen het aantal managers en medewerkers die aangepast moet zijn op de gewenste resultaten. Bij de keuze voor bepaalde doelstellingen is ook van belang dat er concrete informatie verkregen kan worden over deze kpi’s.
Wat ik veel bij organisaties zie is dat zij tal van instrumenten inzetten die gericht zijn op het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Neem bijvoorbeeld het thema gezondheid. Elke organisatie heeft wel beleid/regelingen op het gebied van ziekteverzuim en arbo. En altijd is er een vertrouwenspersoon die ingezet wordt op het gebied van ongewenst gedrag. Een overkoepelend gezondheidsbeleid met doelstellingen en onderlinge samenhang is niet altijd aanwezig. Dat kan voor meer richting zorgen, gebaseerd op een goede visie.
In 2017 heeft Kantar TNS in opdracht van Driessen HRM een onderzoek uitgevoerd naar een groot aantal HR-thema’s, waaronder duurzame inzetbaarheid. Een van de opvallendste conclusies was dat HRM’ers en bestuurders het beeld hadden dat ze meer aan opleiden en mobiliteit deden dan de medewerkers ervaarden. Dat houdt volgens mij in dat het noodzakelijk is dat organisaties hun medewerkers meer laten zien wat hun visie, beleid en instrumenten zijn. Werkoverleg en intranet zijn daar prima mogelijkheden voor. Onbekend maakt onbemind.
Duurzame inzetbaarheid doe je als manager niet ‘erbij’. Het vraagt om voldoende tijd, wezenlijke interesse in je medewerkers en de vaardigheid om goede gesprekken te voeren. Je kunt nog zulke mooie instrumenten hebben, het management speelt een cruciale rol in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. Eigen regie van de medewerkers gedijt ook het beste in een omgeving met stimulerende managers.
Meer weten? Lees dan ook de whitepaper Duurzame inzetbaarheid, werken aan morgen.
