“Onlangs heb ik mijn functieprofiel weer eens bekeken. Ik vroeg me af: wat staat er nou in en wat kan ik? Toen ik de beschrijving las, realiseerde ik me dat maar 20 procent van wat ik denk dat ik kan, in dat functieprofiel beschreven staat. Waarom hebben we die dingen eigenlijk nog? Ze zeggen immers niets over de 80 procent die ik ook ben. Die benut ik niet, als je alleen naar zo’n profiel zou kijken.”
Aan het woord is Arthur Cremers, voormalig gemeentesecretaris van Hollands Kroon: de gemeente die hard op weg is om de meest innovatieve gemeente van Nederland te zijn. Een weg die tot nu toe niet zonder hobbels is.
Samen met Anja van der Horst en Wim van Twuijver vroeg Arthur Cremers zich af hoe na de fusie van hun gemeenten de dienstverlening van overheidsorganisaties anders, slimmer en effectiever zou kunnen worden ingericht, om ook in de huidige samenleving van toegevoegde waarde te kunnen zijn. Tijdens Festival Groei van Driessen Groep in april deelde hij zijn verhaal.
“Gelukkig zijn er heel veel mensen die zich niks aantrekken van functieprofielen. Want wat valt er te sturen als je het hebt over de mens?”, vraagt Cremers zich af. “Hebben we het misschien te ingewikkeld gemaakt?”
Het klassieke management bestaat uit verschillende pijlers: hiërarchie, de scheiding van thuis en werk, specialisatie in werk, de standaardisatie in werk en rechtvaardigheid en rechtmatigheid. “We zijn deze punten gaan perfectioneren, en juist daardoor zijn we er steeds meer vast in komen te zitten.”
Gelukkig staan er steeds meer mensen op die ons in verwarring brengen, constateert Cremers. Die mensen laten zien dat je ook andere pijlers kunt gebruiken: horizontale verantwoording, werken moet overal kunnen, werken van specialisatie naar talentontwikkeling, maatwerk en zoeken naar de bedoeling en de eenvoud.
“Want waar blijft die 80 procent die je niet benut, als je je maar blijft specialiseren? Je kunt slimmer werken als je steeds weer teruggaat naar de bedoeling. Neem bijvoorbeeld al die kwaliteitsmedewerkers. Ik zeg: hou er mee op. Of management! Ook weer zo’n tussenschakel. Kijk binnen je organisatie naar hoe je al die tussenschakels kunt weghalen, zodat mensen zelf fouten maken, en zelf verantwoordelijk zijn. Dat is ook nog eens goedkoper. Als ik ergens langs ga en ik vraag aan de directeur hoe zijn of haar organisatie wordt gezien, dan krijg ik een antwoord in mooi geformuleerde kernwaarden en visies. Stel ik die vraag op de werkvloer dan weten ze daar niets van. Dan hoor ik: We doen gewoon ons werk. Bij Hollands Kroon is wat je hoort van de buitendienst niet anders dan het verhaal dat je hoort van mij.”
Casus Hollands Kroon: Cremers, Van der Horst en Van Twuijver vroegen zich af hoe ze een ander type organisatie konden neerzetten. Hun organisatie werd door de fusie veel groter, maar ze wilden wel dichtbij de klant blijven staan. Ze wisten nog niet precies hoe ze dat zouden gaan doen, maar ze hadden één vraag die ze zichzelf steeds stelden: hoe kunnen we de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen?
Dat ging in drie fases:
1. het nieuwe werken (2012)
2. resultaat gericht werken (2013-2014)
3. zelforganiserend werken in teams (2014-2017)
Vooral de tweede fase was erg belangrijk, vertelt Cremers. “Je kunt doen en laten wat je wil, maar je moet wel steeds kijken naar hoe je je resultaten kunt behalen. Wij bleven steeds heel consistent de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie leggen. Het enige wat we wilden weten: lukt alles in de doorlooptijd? In twee maanden liep alles. ADV, 4×9? Al die termen snap ik niet. Ik zei steeds: zoek het maar uit. Verlof? Als je consistent bent in dit systeem, dan heeft zo’n hele verlofregeling geen enkele zin. Afdelingshoofden zeiden zelf: wat moet je dan met een verlofkaart? En wij zeiden steeds: doe maar wat. Tot er een afdelingshoofd kwam die zei: nou oké, wij gaan als pilot eens een jaar zonder verlofkaart werken. Een half jaar later was de verlofregeling overal binnen Hollands Kroon afgeschaft.”
Vooral feedback geven en nemen is binnen een zelforganiserend team erg belangrijk. Cremers: “Dat goed leren kost zeker een aantal maanden. Oud zeer, ruzies of frictie: alles komt boven. In ons proces zijn 33 van de 35 teams er heel goed doorheen gekomen. Maar zoiets gaat niet vanzelf. In twee teams waren de onderlinge verhoudingen zo slecht, dat we er tijdelijk een coördinator op hebben moeten zetten.”
Eigenlijk komt het overal op hetzelfde neer, zegt Cremers: we verwachten een blije klant, maar hoe iemand dat voor elkaar krijgt, moet diegene zelf weten. “Dus kijk altijd resultaatgericht. Ga niet uitleggen dat ze competenties moeten ontwikkelen. En hou alsjeblieft op met dat hele beoordelingscircus, want dat kost heel veel tijd. Hou liever een toetsgesprek op resultaatniveau. Zoals Albert Einstein zei: Everybody is a genius, but if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life believing that it is stupid.”
Cremers heeft tien punten om in je achterhoofd te houden als je je organisatie met zelforganiserend werkende teams wilt gaan inrichten:
1. Doen!
2. Keep it simpel, stupid
3. De tuinman kiest zelf zijn gereedschap
4. Leg de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk, altijd
5. Mensen zijn verschillend
6. Wees consistent
7. Voorkom ‘not invented by me’
8. Loslaten én vastpakken
9. Have fun
10. En maak soms een uitzondering op je principes
Driessen Groep organiseerde in de eerste week van april Festival Groei ter ere van het 25-jarig jubileum. Ruim 800 relaties waren aanwezig tijdens het Jaarcongres op donderdag 5 april met inspirerende sprekers uit binnen- en buitenland.
