De medewerkers van het waterschap Aa en Maas in Oost-Brabant hebben de regie over hun professionele groei en persoonlijke ontwikkeling. Ze kunnen daarvoor een persoonlijk basisbudget inzetten. Het waterschap is gestopt met de jaarlijkse gesprekscyclus. Deze aanpak heeft positieve gevolgen, want in 2016 werd Aa en Maas uitgeroepen tot best presterende werkgever in de categorie waterschappen.
Tussen de functies adviseur watersystemen bij Waterschap Aa en Maas en gebiedsadviseur zitten twee loonschalen. Daar ging het Daniëlle van Son (1975) echter niet om toen zij koos voor de functie van gebiedsadviseur. Ze vindt zichzelf van nature ‘een creatieve verbinder’ en was nieuwsgierig hoe ver ze kon komen met haar talenten. Tijdens een ontwikkelingstraject vanuit haar oude functie deed Van Son ook ervaring op met de rol van gebiedsadviseur. “Toen na anderhalf jaar de functie gebiedsadviseur in het district Den Bosch vrij kwam, heb ik met succes gesolliciteerd.”
Medewerkers bij Aa en Maas bepalen zelf nieuwe stappen in hun loopbaan en spreken daarover met hun leidinggevende. Daarbij hebben ze extra steun van een ‘persoonsgebonden basisbudget‘ (PBB), vanaf 2016 een cao-verworvenheid. De waterschapsambtenaren kunnen in vijf jaar 5000 euro aan hun ontwikkeling besteden. Veel medewerkers van Aa en Maas investeren dit geld in coaching bij nieuwe loopbaanstappen. Verder kent het waterschap een centraal opleidingsbudget voor onder andere vanuit wet- en regelgeving verplichte opleidingen.
“Het waterschap heeft ingezet op een transitie naar een netwerkorganisatie, op van buiten naar binnen werken,” licht Peter Verlaan toe. Hij is directeur voor afvalwaterbehandeling, innovatie en samenwerking in de waterketen bij Aa en Maas. De vraag van stakeholders in het waterschapsgebied is volgens hem leidend. “Veel veranderingen op ecologisch-, technologisch- en maatschappelijk gebied zijn niet meer hiërarchisch te managen. De transitie vraagt om andere rollen en vaardigheden van medewerkers. Medewerkers dragen zelf de verantwoordelijkheid zich te ontwikkelen en als organisatie faciliteren we dat. Het is een continu proces van doorontwikkeling van functies.”
Aa en Maas ging terug van 175 specifieke naar 26 algemene functiebeschrijvingen. Deze bieden mogelijkheden om te functioneren in steeds wisselende teams. Aart van Haarlem, HRM-adviseur bij het waterschap: “Daardoor prikkelen we medewerkers op talentontwikkeling, flexibiliteit, het actueel houden van kennis. Niet het denken in functies is bepalend, maar denken in wat het beste bij je past. En wat nodig is om dat te vertalen naar een interessante rol, voor jezelf en voor het waterschap.”
Volgens Van Haarlem hebben medewerkers door deelname aan workshops vertrouwen gekregen om te durven bewegen. Het door de werkgever geven van vertrouwen is cruciaal. Ook kandidaten met weinig praktijkervaring, maar met de juiste vaardigheden, krijgen de kans om door te stromen naar een hogere functie. De leidinggevende coacht hierbij. “We hebben leidinggevenden daarin ook getraind.”
De interne mobiliteit bij Aa en Maas is met de nieuwe benadering sterk gestegen. De helft van de vacatures wordt intern ingevuld. Van Haarlem: “Voorheen meldden zich hooguit één of twee interne kandidaten. Nu reageren er gemiddeld vijf tot tien sollicitanten. Externe recruiters schakelen we niet meer in.” In 2017 solliciteerden 40 medewerkers intern naar een andere functie en kozen 50 medewerkers vanuit hun bestaande functie voor andere rollen. Een poule van medewerkers, zogeheten facilitators, begeleidt collega’s bij trainingen en evaluaties.
Een grote stap was ook dat het waterschap ophield met de vaste jaarlijkse gesprekscyclus. “Het oude format van een werkplan-, een functionerings- en beoordelingsgesprek ging knellen”, verduidelijkt Van Haarlem. “We kiezen voor continue feedback via informele contacten in plaats van iemand in december te beoordelen op de vraag of alle doelen uit het werkplan van het begin van het jaar gehaald zijn.”
Aa en Maas pakte ook de financiële waardering met standaardperiodieken aan. Vervanger hiervan is de pilot ‘Waarderen en belonen’. Afdelingen beschikken over een budget van 9 tot 10.000 euro. Medewerkers kunnen elkaar daarmee voor prestaties voordragen voor beloning. De leidinggevenden hebben minder zicht op medewerkers die op verschillende plekken en in verschillende rollen werken. “Je krijgt een veel genuanceerder beeld van iemands functioneren wanneer ook meningen van collega’s aan bod komen”, aldus Van Haarlem. Beloning door collega’s hoeft volgens Van Haarlem ook niet per se in geld. “Als je waardering persoonlijk weet te maken, heeft het ook echt impact.”
Bron: PW.
