Volgens Kilian Wawoe, assistent-professor Human Resource Management aan de Vrije Universiteit, werken beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken niet. Ongeveer drie op de tien werknemers presteert zelfs slechter na een beoordelingsgesprek. Wawoe benadrukt dat je met elkaar moet praten op het moment dat dat zinvol is. Coachingsgesprekken bieden uitkomst.
In zijn whitepaper ‘Betrokkenheid is niet te koop’ stelt Wawoe dat beoordelingsgesprekken niet werken, doordat maar 21 procent van de beoordelingen door managers terug te voeren zijn op prestaties. De andere 79 procent hangt volgens hem af van geslacht, accent, culturele achtergrond, lengte, gewicht, uiterlijke verzorging en vriendelijk zijn (en ook weer niet te vriendelijk). Wawoe vindt het daarom niet gek dat 30 procent van de medewerkers na een beoordelingsgesprek juist slechter presteert, omdat ze het gesprek erg demotiverend vonden. De assistent-professor zet dan ook vraagtekens bij de 200 uur die managers per jaar kwijt zijn aan beoordelingen. Dit kost Nederlandse organisaties inclusief ICT-investeringen in totaal 1 miljard euro.
Volgens Wawoe ligt het probleem bij het beoordelen. “Op het moment dat er een score aan het gesprek wordt gehangen – goed, zeer goed, et cetera – gaat het mis”, stelt hij. Hij heeft daarom gezocht naar alternatieven voor het beoordelingsgesprek. Daarvoor sprak hij 700 HR-managers. “We zijn nu geneigd om de financiële jaarcyclus te volgen. Aan het begin van het jaar maak je plannen, aan het eind van het jaar reken je af. Daar moeten we mee stoppen. Je moet met elkaar praten op het moment dat dat zinvol is.” Daarom is Wawoe voorstander van coachingsgesprekken.
Dat vraagt om een open cultuur, waarbij naast medewerkers niet alleen feedback krijgen van leidinggevenden maar ook van hun collega’s. Wawoe: “Het liefst heb je een cultuur zoals sporters die hebben. Die vragen na iedere wedstrijd: wat kon er beter? Dat moeten medewerkers in een organisatie ook doen. Leidinggevenden of medewerkers kunnen daarin zelf het voortouw nemen.” Hij vindt dat HR dit proces kan stimuleren en faciliteren. “Zij kunnen bijhouden: wie is waar mee bezig, met wie heb je al genoeg gesprekken gehad?”
Volgens Wawoe willen medewerkers het soort feedback dat een manager niet graag geeft. Dit onderbouwt hij met een voorbeeld. “Pas stond ik voor een groep docenten. Ik vroeg hen: ‘Wie van jullie kan zich nog herinneren vroeger een leraar te hebben gehad die erg stonk? Als jij die persoon zou zijn, zou je dat dan willen weten?’ Iedereen antwoordt daarop: ‘Ik zou het ongemakkelijk vinden, maar ik zou het wel willen weten.’ Ook als je iets niet goed doet, wil je niet dat anderen daar alleen onderling over praten maar niet met jou. Dus als je iets stoort aan een collega, vertel dat dan niet aan andere collega’s, klaag er niet alleen over tegen je partner, maar ga er het gesprek over aan met die collega zelf. Dan kan hij groeien. De 700 bedrijven die ik gesproken heb zeggen allemaal: er is bij ons geen feedbackcultuur.”
Overigens ziet Wawoe het woord feedback niet als geschikte term voor het bespreken van elkaars werk. “Feedback komt uit de natuurkunde en is het verschil tussen een norm en een waarneming. De thermostaat staat ingesteld op 20 graden. De thermometer geeft aan dat het 18 graden is, dus de verwarming gaat harder draaien om dat verschil goed te maken. Feedback veronderstelt dus dat er een norm is. Maar wat is de norm voor een goed geschreven rapport? Er is niet één norm die daarvoor staat, maar als professionals kun je wel kijken naar wat er beter kan en een cultuur creëren waarin je daarover het gesprek met elkaar aangaat.”
Wawoe verwijst nog eens naar de werkwijze van sporters. “Zij zijn 99 procent van de tijd bezig met oefenen en maar 1 procent met presteren. In bedrijven is het vaak omgekeerd. Mensen zijn 99 procent van de tijd bezig met het uitvoeren van taken en besteden maar 1 procent van hun tijd om te kijken of ze dat wel goed doen. Mijn voorstel is: creëer nou meer ruimte om te kijken wat jij en je team goed doen.”
Als advies geeft Wawoe leidinggevenden en HR-professionals mee om zich verder te richten op duurzame inzetbaarheid en werkdruk en niet op prestaties. Daarnaast geeft hij de volgende tips voor het voeren van effectieve gesprekken:
Medewerkers willen dat hun werkgever ziet wat ze doen. Let er daarom op dat ze zich gerespecteerd voelen, door duidelijk te maken dat je ziet wat ze doen. Het is negatief voor de motivatie als een medewerker het idee heeft dat wat hij of zij doet geen waarde heeft voor de organisatie.
Naast autonomie en vrijheid willen mensen ook graag duidelijkheid. Met name heldere verwachtingen leiden ertoe dat mensen zich echt gaan focussen op hun ontwikkeling. Het is nog beter als medewerkers die verwachtingen mede zelf bepalen.
Van belang is verder het positief benadrukken en onderzoeken hoe iemand zich verder kan verbeteren. Uitgangspunt zijn de talenten van mensen en het waar mogelijk daarop laten aansluiten van werkzaamheden.
Bron: PW.
