Welk effect heeft het Generatiepact op duurzame inzetbaarheid?

De impact van het Generatiepact

Zowel jong als oud zitten klem op de arbeidsmarkt, leidden Klaske Veth (lector Duurzaam HRM bij Hanzehogeschool Groningen) en Tinka van Vuuren (bijzonder hoogleraar Vitaliteitsmanagement aan de Open Universiteit) hun onderzoek in. De oudere medewerkers vanwege een steeds langere loopbaan door de hogere pensioenleeftijd. Ook hebben zij als ze werkloos worden, een kleinere kans om weer aan het werk te komen. De jongere medewerkers zitten klem, omdat ze vaak alleen flexibel werk kunnen vinden. De onderzoekers onderzochten hoe oudere medewerkers de impact van het Generatiepact ervaren op basis van casestudies in twee gemeenten, twee provincies en een zorgorganisatie.

Zowel de jongere als de oudere medewerkers hebben een moeilijke positie op de arbeidsmarkt. Voor beide leeftijdsgroepen staat hun duurzame inzetbaarheid onder druk.

Alleen verlichten of ook vitaliseren?

Op basis van de vijf casestudies concluderen Veth en Van Vuuren in een publicatie in het Tijdschrift voor HRM dat het Generatiepact grotendeels of zelfs boven verwachting voldoet bij de deelnemers. Het Generatiepact lijkt in deze organisaties bij te dragen aan de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers. Ze kunnen met de regeling veel bewuster met de laatste fase in hun werkende leven bezig zijn en ze zijn blij met de keuze die ze hebben gemaakt. Hoewel in lang niet alle gevallen de hoeveelheid werk is afgenomen, is door minder werken de werkdruk wel minder geworden. Rust, balans en vitaliteit zijn toegenomen. Men is blij met de extra vrije tijd en veel deelnemers hebben tijd gekregen voor vrijwilligerswerk. Deelnemers voelen zich overwegend fitter, energieker en gemotiveerder.

Ook kregen de deelnemers nieuwe energie van het samen met hun leidinggevenden nadenken over hun loopbaan. Daarnaast was het motiverend voor de deelnemers om geleidelijk hun kennis over te kunnen dragen. Verder nam vaak ook de vakbekwaamheid van de deelnemers en hun collega’s toe. Dit door meer samen te kunnen werken met jongeren. Ook verschuiving van taken gaf nieuwe kansen en mogelijkheden voor de deelnemers en hun collega’s, waardoor hun vakbekwaamheid steeg. Het Generatiepact had dus ook gevolgen voor de inhoud van het werk van de deelnemers. Zij werkten niet alleen minder uren, maar wijzigden ook hun taken.

Er is daarom niet alleen sprake van verlichten, oftewel het verminderen van de draaglast van deelnemers, maar ook van vitaliseren, dat wil zeggen het vergroten van hun draagkracht. Het Generatiepact lijkt de kansen van oudere medewerkers daardoor te vergroten om niet alleen gezond, maar ook om productief en met plezier tot aan de pensioengerechtigde leeftijd aan het werk te blijven.

Leidinggevenden en collega’s ook positief

De ervaringen bij de leidinggevenden zijn ook overwegend positief. Herbezetting, nieuwe verdeling van taken, werkdruk en opnieuw ‘kneden’ van het werk is soms lastig en kost extra tijd, maar men komt wel tot oplossingen. Er was bezorgdheid over de toename van de werkdruk bij collega’s, maar deze blijkt in de vijf organisaties mee te vallen.

Randvoorwaarden

Wel lijken de effecten afhankelijk te zijn van de inhoud en deelname aan de regeling, de context in de organisatie en het proces van invoering. De garantie van 100% pensioenopbouw is van belang om deelnemers over de streep te trekken. Goede communicatie over de regeling en de financiële gevolgen speelt ook een rol. Verder doet het er toe hoe het aanpalend HR-beleid van de organisatie ervoor staat. Bij organisaties waar meer aandacht was voor vitaliteit, eigen regie over loopbaan en mobiliteit, was de deelname hoger, de herbezetting beter geregeld en waren de effecten op de duurzame inzetbaarheid sterker.

Aanbevelingen voor de praktijk

De onderzoekers komen tot een aantal aanbevelingen bij de invoering van een Generatiepact-regeling, de voornaamste zijn:

• Formuleer een visie op het doel van het Generatiepact. Maak duidelijk wat de organisatie wil bereiken met de regeling en stel doelen.
• Bespreek de wijziging van takenpakket vooraf met de deelnemers, zodat het aansluit bij hun drijfveren in de laatste fase van hun werkende leven, ook als dit demotie betekent.
• Denk goed na over de herbezetting, bekijk deze met een open mind of herbezetting afdelingsbreed óf organisatiebreed ingericht moet worden in relatie tot herverdeling van taken en/of strategische HR-doelstellingen. Onderzoek bijvoorbeeld of het mogelijk is of de herbezetting van de taken een aanzet kan zijn om ook de taken van de collega’s op een andere manier in te richten. Probeer er mee te ‘spelen’.
• Maak het Generatiepact integraal onderdeel van het HR-beleid over duurzame inzetbaarheid. Laat het Generatiepact een duurzaam karakter krijgen.
• Breng het financiële plaatje goed in kaart. Breng in beeld wat de kosten en de baten zijn voor de organisatie. Neem in het batenoverzicht ook de verwachte vermindering van de kosten voor verzuim en WIA trajecten mee.

Nieuwsgierig naar meer?

Lees dan het volledige artikel op de website van Tijdschrift voor HRM.

Bronnen: Tijdschrift voor HRM, Binnenlands Bestuur