Van een internationale functie in de hightechsector naar een functie in de zorg bij hem om de hoek. Sinds een jaar is Roel van de Waterbeemd manager P&O bij het Elkerliek ziekenhuis in Helmond. Met zijn team van 30 personen pakt hij alle HR-vraagstukken beet. Ook speelde zijn team tijdens de eerste coronapiek een belangrijke rol bij de zorgverlening.
Roel: “De eerste periode was natuurlijk heel onwerkelijk. In het weekend kwamen de eerste geluiden dat we mensen in ons ziekenhuis hadden met Corona. De aantallen gingen in een razend tempo omhoog. Dat deed uiteraard iets met de medewerkers. Al heel snel vervaagden in het ziekenhuis de ‘grenzen’ tussen afdelingen en ontstond er één team. Dat gold voor alle disciplines, bij verzorging, de ic’s, SEH en op de verpleegafdeling, waar veel geïnfecteerde patiënten lagen. Die saamhorigheid was heel mooi om te ervaren.
Binnen onze afdeling werkten we met schema’s. We wilden voorkomen dat iedereen gelijktijdig aanwezig zou zijn vanwege besmettingsgevaar. Daarmee spreidden we het risico en voorkwamen we dat bijvoorbeeld de salarisadministratie uit zou vallen. Het was een erg verwarrende tijd. Het reguliere werk viel voor een groot deel stil, maar er ontstonden nieuwe vraagstukken: Hoe hou je verbinding met de organisatie en raak je niet vervreemd? Vanuit huis je klantenveld bedienen brengt zeker in ons beroep een nieuwe dimensie. Het zette de continuïteit van de afdeling onder druk en ook de inhoud van het werk veranderde. We waren veel tijd kwijt met regelgeving, het opstellen en inrichten van tijdelijke maatregelen, afstemming en communicatie. Dat was al uitdagend genoeg. Dat de wereld er elke dag anders uitzag maakte het nog lastiger. Daardoor waren er continu aanpassingen in beleid en uitvoering.
Een van de taken voor P&O was de coördinatie van het inzetten van medewerkers. Onze afdeling Flexbureau bracht het aanbod van personeel (medewerkers van wie hun reguliere werk weggevallen was door Corona) en extra vraag naar personeel (op plekken in de organisatie waar de drukte juist toenam) samen. Dat was een enorme opgave. Ik ben echt trots op hoe het team dat heeft vormgegeven. Daarnaast kregen we veel aanmeldingen van vrijwilligers. Ook die stroom moest gekanaliseerd worden. Onze afdeling Opleiden & Ontwikkelen ontwikkelde in een kort tijdsbestek een ‘bootcamp’ voor de introductie en het inwerken van vrijwilligers.”
“Grenzen vervaagden en er ontstond één team”
“Vorig jaar stelden we de speerpunten vast die we willen voeren tot 2030. Corona heeft deze speerpunten niet zozeer veranderd, maar heeft sommige wel in een stroomversnelling gebracht. De speerpunten van het ziekenhuis zijn waardegedreven zorg, netwerkzorg, digitalisering, capaciteitsmanagement en natuurlijk het menselijk kapitaal. Vanuit P&O hebben we de link naar deze speerpunten gelegd in de vorm van door ons gekozen thema’s: vitaliteit, bevoegd & bekwaam, leiderschap, magneet (als aantrekkelijke werkgever) en de basis op orde. Elk thema omvat enkele projecten.”
“Daarmee bedoelen we het zijn van een aantrekkelijke werkgever. We weten allemaal dat we in een krapper wordende arbeidsmarkt ons beter of anders moeten profileren. De traditionele aanpak, het gebruik van advertenties, werkt niet meer. De werving van nieuwe mensen gaat op een andere manier dan voorheen.
En als je dan eenmaal nieuwe talenten geworven hebt, moet je zorgen voor een zachte landing. Je wilt dat medewerkers direct een goed gevoel krijgen als ze hier binnen lopen. Het is niet een afdeling die zich presenteert, het is het ziekenhuis als organisatie die zich laat zien. Het hele onboardingsprogramma was redelijk technisch ingericht en is daarom helemaal op de schop gegaan.
Voor de medewerker begint de reis pas echt na de aanname. Als je start bij het Elkerliek moet je dat vitaal kunnen doen, bevoegd en bekwaam en onder de leiding van een inspirerende manager. Daarmee hebben we al bijna alle HR-thema’s van onze afdeling te pakken.”
“We hebben een gespecialiseerd team dat zich richt op het relatief hoge ziekteverzuim in de organisatie. Door corona kwam daar nog een klein piekje bij. Inmiddels zitten we weer op het oude (te hoge) niveau. We zetten stappen om meer inzicht en grip op het verzuim te krijgen. Het belangrijkste is dat we al onze leidinggevenden hebben getraind op onderwerpen als verzuimgesprekken en bijschoolden op proces/systeemkennis. Ook hebben we beleidsmatig een aantal zaken aangescherpt (verzuimbeleid en verzuimprotocol) en kijken we naar de technische en administratieve kant van verzuim.
Verder is er onze projectgroep Energiek Elkerliek. Zij ontwikkelen initiatieven om medewerkers vitaal te houden. Zo starten we in september met de stappenteller challenge, waarbij onze medewerkers virtueel in teams naar Florence lopen. Een andere projectgroep onderzoekt hoe het werken in de nacht te veraangenamen is. Denk aan het werken met lichtbrillen, aanpassen van voeding en stoelen om te ontspannen.”
“Net als in elk ander ziekenhuis is er een sterk tekort aan gespecialiseerde verpleegkundigen. Om dit aan te pakken hebben we speciale opleidingsprogramma’s opgezet. Door hierover veel te communiceren en dit ook bij leidinggevenden onder de aandacht te brengen, stimuleren we interne mobiliteit. Voor iedereen zijn er kansen om door te stromen.”
“Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen functioneren. Iedereen is een talent, sommige laten het wat makkelijker zien dan anderen. Maar voor alle collega’s die willen groeien, stellen we een programma op om zich verder te ontwikkelen op persoonlijk of inhoudelijk vlak.”
“De basis op orde richt zich op het nadenken over onze HR-systemen en processen. Op het gebied van digitalisering van de HR-processen kunnen we nog wat stappen maken. Zo kijken we nu naar hoe het systeem er dan uit moet zien en wat onze wensen exact zijn. De tijd die we daar op termijn mee winnen, kunnen we weer besteden aan andere thema’s. Zo ontstaat bijvoorbeeld meer ruimte voor strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid. Als we weten hoe het verloop van mensen is in kwantitatieve en kwalitatieve zin, dan kunnen we ons daarop voorbereiden. Zeker in de zorg is dat heel belangrijk.”
“Wat je ziet is dat er ineens geen muren meer lijken te bestaan. De saamhorigheid die ik eerder al beschreef was en is nog steeds zichtbaar en voelbaar. Dat willen we graag zo houden, maar het is wel lastig. Mensen gaan terug naar hun eigen, vertrouwde team en het grote gemeenschappelijke doel is minder nadrukkelijk in het dagelijks werk aanwezig. Toch blijft die saamhorigheid wel heel belangrijk. En mensen bevinden zich plotseling op een ander vakgebied, wat voorheen ondenkbaar was. Medewerkers kregen ineens heel andere taken die, soms tot hun eigen verbazing, heel interessant bleken te zijn. Er zijn signalen van medewerkers die het heel leuk vonden wat ze hebben gedaan. Zo worden talenten en interesses ontdekt, die eerst onder de radar waren.
Ik noemde eerder al dat door corona sommige speerpunten in een stroomversnelling raakten. Videoafspraken zijn hiervan een mooi voorbeeld. Dat deden we voorheen niet of nauwelijks. Als het voor de kwaliteit van zorg niet uitmaakt of patiënt en zorgverlener fysiek op dezelfde plek zijn, dan is dit beeldbellen via een beveiligde verbinding een uitstekend middel om de zorg digitaal, op afstand, te verlenen.”
“Dat de zorg an sich anders kan en zelfs anders moet. Ziekenhuiszorg zoals die vóór corona bestond, is fundamenteel veranderd. We denken nu bijvoorbeeld heel anders over volle wachtkamers. We denken veel bewuster na over wanneer we patiënten naar het ziekenhuis laten komen. Als het ook op afstand kan, dan heeft dat de voorkeur.
Corona leerde ons ook dat er heel veel flexibiliteit in de organisatie zit. Het omschakelen van een stabiele situatie naar een crisissituatie was erg snel ingeregeld. De crisisorganisatie werd aangestuurd vanuit twee teams: een operationeel team (voor de dagelijkse, uitvoerende zaken) en een beleidsteam (voor de overall aansturing en besluiten). Ook leerden we veel van het terug bewegen naar een nieuw normaal, waarbij we nog steeds niet geheel van Corona verlost zijn. Dankzij de enorme inzet en onderlinge samenwerking zijn we inmiddels alweer heel ver op het oude niveau van zorgverlening.”
“De lessons learned na de eerste coronagolf hebben we snel geanalyseerd. Deze zijn vertaald in een draaiboek voor een eventuele volgende piek. We hebben laten zien dat we als één team de lasten kunnen dragen. Ook bij een tweede piek krijgen we dit samen voor elkaar!”
HRM vervult een centrale rol in organisaties als het gaat om veiligheid, communicatie, advies en beleid rondom COVID-19. De HR-afdeling staat daarin voor een grote uitdaging. Alles komt tegelijk en de situatie verandert voortdurend. Digitaal werken maakt een snelle ontwikkeling door en HRM dienstverlening moet op afstand. In de whitepaper ‘Versneld naar anderhalve meter werken’ lees je hoe je hier als HR-professional mee omgaat.
Het Elkerliek ziekenhuis is een modern, algemeen ziekenhuis met vier locaties in Helmond, Deurne, Asten en Gemert. Het ziekenhuis heeft circa 350 bedden en er werken ruim 150 medisch specialisten en ongeveer 2.300 medewerkers.
Dit artikel is gepubliceerd in het magazine van Driessen Groep, Trends in HR, september 2020
