We missen het werken op kantoor en vooral het informele overleg zoals het praatje met collega’s bij het koffieapparaat. Slechts twee waardevolle zaken die ons in verbinding brengen met elkaar. Het maken van verbinding was lastiger het afgelopen jaar vanwege het coronavirus. De mogelijkheid tot verbinding maken online en de dialoog aangaan is er. Maar is dit voldoende of blijven er ook zaken onder de radar? Een interessante opgave voor HR, want hoe blijf je nu in verbinding met medewerkers?
We gaan in gesprek met Peggy De Prins, docent en senior onderzoeker aan de Antwerp Management School. De onderzoeken die Peggy en haar collega’s doen zijn sterk praktijkgericht. Samen met bedrijven wordt de onderzoeksagenda bepaald, dat resulteert in een win-win situatie voor zowel het onderwijs als bedrijven.
“Ik zie COVID-19 niet alleen als een vervelende periode, maar ook als een hele dankbare periode waarin we veel geleerd hebben. Onder massale druk en op grote schaal hebben we in korte tijd gezien dat als het echt moet, we heel snel kunnen schakelen. We zijn prima in staat om met nieuwe technologieën te werken en onze dagelijkse routine aan te passen. Met die flexibiliteit en aanpasbaarheid kunnen we veel en die ervaring moeten we koesteren.
“De weerbaarheid van medewerkers moeten we koesteren, aanpakken en faciliteren”
Dit is dan ook het moment om zaken die we nu positief ervaren en willen veranderen beet te pakken en te verduurzamen. De zaken waarvan we wisten dat ze eindig waren, daar moeten we nu een streep achter zetten. De weerbaarheid van medewerkers moeten we koesteren, aanpakken en faciliteren. De energie is nu heel laag, maar wat we hebben geleerd en ervaren, moeten we omkeren in iets positiefs. Voor HR is het belangrijk om de kracht die we hebben gezien bij medewerkers juist te benoemen. We leren niet meer alleen in de ‘schoolbanken’, maar moeten levenslang leren on the job. Laten we leren en ontwikkelen dan ook omarmen, dat maakt ons weerbaar, versterkt ons vermogen en onze inzetbaarheid in een toekomst waar alles constant in beweging is.”
“Het ‘isolement’ vanwege alle maatregelen heeft impact op ons allemaal. We zitten op dit moment niet in een periode van werkgeluk, energie en vitaliteit, integendeel. Mensen kunnen het door deze situatie soms mentaal heel zwaar hebben. Het in verbinding blijven met elkaar zorgt voor motivatie.
Tegelijkertijd hebben we een stuk innovatie nodig. Er komt zoveel nieuws op ons af, we moeten ook durven innoveren en constructief nadenken hoe we bepaalde zaken anders kunnen doen of inrichten. Als we dan weinig energie hebben wordt het moeilijk. Dan kom je in een strijdstand en die is best gevaarlijk.
Ga daarom werken aan de energieboost en neem (voor zover mogelijk) de druk weg bij medewerkers. Of we moeten het stuk innovatie dermate inpakken dat het wel verbindend wordt. Denk aan een nieuwe stap kunnen zetten, waardoor het gevoel ontstaat ‘dat komt door ons’.
Bestaande teams hebben inmiddels diverse oplossingen gevonden om met elkaar in verbinding te blijven. Voor nieuwkomers kan het moeilijk zijn om zich onderdeel te voelen van het ruimere geheel. Als we naar de post-coronatijd kijken, dan moeten we veel inhaalbewegingen maken om de verbinding te krijgen tussen wie zijn wij als organisatie, wat is ons DNA, wat is onze cultuur en is daar voldoende fit met het individuele verhaal?”
Peggy: “In deze context heb ik het liever over een goede People manager die tweetalig is. Dat betekent dat je de taal van de organisatie spreekt en voldoende mindset hebt als manager om verbinding te maken op strategisch vlak. Tegelijkertijd betekent het dat je de taal van de mensen goed moet kunnen verstaan. Voor mij is HR en People management een zeer taalgevoelige materie. Ik denk dat we daar te weinig bij stilstaan. Vaak gebruiken we als HR nieuwe, hippe Engelstalige termen, die niet aanslaan bij medewerkers als we ze communiceren met de werkvloer. Belangrijk is dat een goede People manager het managementjargon, waar misschien mee gescoord kan worden aan de directietafel, goed weet te vertalen in de wereld waar je je dagelijks in begeeft, de plek waar je de dialoog aangaat met je team en mensen.”
Daarnaast moet een goede People manager de verbinding maken tussen de twee werelden. Je moet het perspectief van data, cijfers en euro’s goed kunnen vatten. Wat hebben wij nu nodig als organisatie aan menselijk kapitaal? Ik noem dat het vogelperspectief (macro). Tegelijkertijd moet je het kikkerperspectief (micro) goed kunnen bespelen. En daarmee bedoel ik kijken in termen van wat hebben mijn mensen nodig? Waarin zitten de individuele verschillen tussen mensen, talent, waar zit de aanknoping tussen een persoonlijk ontwikkelingstraject en waar dat wij als team of organisatie naartoe willen? Wat voor eigenschappen hebben mensen nodig? We hebben People managers nodig die zowel goed kunnen coachen als mensen meenemen.
Ik heb veel onderzoek gedaan rond employee engagement. Dan zie je wat de twee belangrijkste leiderschapsstijlen zijn, namelijk het microperspectief, medewerkers mee de richting op wijzen in een individueel traject, maar tegelijkertijd ook het visionaire. De visionaire leiderschapsstijl gaat over dat wat te maken heeft met de richting die de organisatie op wil. In onze opleidingen worden toekomstige People managers getraind in storytelling, omdat het vogelperspectief, het visionaire, sterk samenhangt met het goed kunnen vertellen van het verhaal van de organisatie. Als je dat goed beheerst, als het past bij jezelf en er een stuk persoonlijkheid in zit, want het moet af kunnen wijken van wat er in de formele documenten staat, werkt dat motiverend richting medewerkers. Op die manier begrijpen medewerkers hoe hun individuele traject past in het ruimere traject van de organisatie.”
“Onder duurzaam HR versta ik het koesteren van menselijk kapitaal. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat er zo weinig mogelijk verloren gaat van ons menselijk kapitaal en dat zo duurzaam mogelijk. We zien dat ‘verlies’ nog regelmatig bij instroom, doordat we nog sterk redeneren vanuit de diplomacultuur. Je moet een bepaald diploma hebben en dan kom je pas in aanmerking voor bepaalde vacatures. Misschien moeten we dat ruimer durven trekken en verliezen we nu veel waardevol talent door op die manier al bij instroom deuren dicht te houden.
In de doorstroom verliezen we veel talent doordat mensen gedemotiveerd raken, uitvallen. Hoe zorgen we ervoor dat mensen als ze ‘binnen’ zijn in onze organisatie zich ten volle kunnen geven en groeien? Bij uitstroom moeten we ervoor zorgen dat er geen waardevolle ervaring en competenties verdwijnen uit de organisatie en dat we leren van uitstroom.
Het duurzaamheidsdenken binnen HR moet zorgen voor zo weinig mogelijk verspilling van menselijk kapitaal, parallel aan de beweging dat iedereen mee aan zet is. Het is niet alleen de HR-manager, niet alleen de lijnmanager, maar ook de medewerker zelf. De medewerker die zelf zijn eigen HR-verhaal kan schrijven. Iedere burger kan zijn steentje bijdragen aan duurzaamheid. Vertaald naar HR betekent dit dat iedere medewerker zelf kan bijdragen aan eigen motivatie, inzetbaarheid, het ontplooien van initiatieven, etc. Typerend voor duurzaam HR is dat iedereen zijn verantwoordelijkheid heeft en de medewerker in plaats van een passieve rol een actieve rol heeft.”
“Ga terug naar de basics. Laat de ingewikkelde toeters en bellen even achterwege. Zet in op communicatie, dialoog en aandacht voor het menselijke. Daar moet de focus naar uitgaan. Houd daarnaast vinger aan de pols, ook voor het (mentale) welzijn van medewerkers. Neem de directie mee in de communicatie, zodat medewerkers gezichten zien. Daardoor zorg je dat het menselijke op afstand voldoende in verbinding blijft met het organisatieperspectief. Zorg ervoor dat je mensen niet kwijtraakt, maar voldoende mogelijkheden biedt om hun stem te laten horen.”
Dit expert-interview is afkomstig uit de april editie van het magazine Trends in HR, uitgave ‘Verbinding’. Schrijf je gratis in en download direct de laatste editie.
