De opdracht van Anneke Schellens van kinderopvang IK-OOK was helder: het creëren van gelukkige medewerkers bij deze groeiende stichting. Ze startte vanuit de bedoeling om de koers te bepalen, waarin uiteindelijk onderwijs en opvang één moeten worden. Met haar kennis, kunde en achtergrond in HR staat ze aan het roer van deze organisatieverandering.
Na het afronden van haar studie HBO-bedrijfseconomie koos Anneke voor een vervolgopleiding die haar écht gelukkig maakte: personeelswetenschappen. De keuze voor de Universiteit van Tilburg was snel gemaakt, deze richt zich namelijk op het sociale domein. Waar het eerder draaide om de ‘harde’ cijfers, was Anneke juist nieuwsgierig naar de ‘zachte’ kant. Uiteindelijk vormde het beste van deze twee werelden haar eigen, unieke visie op mens en werk.
Anneke ging aan de slag in het onderwijs. Bij RBOB De Kempen werkte ze als eindverantwoordelijke op HR. Anneke: “In het onderwijs ben je van 7 tot 7 verantwoordelijk voor de opvang van kinderen. Binnen deze uren worden kinderen op school opgeleid en wordt de mogelijkheid tot kinderopvang geboden. In eerste instantie werd daarvoor samengewerkt met externe (commerciële) partijen, waardoor we met name op bestuurlijk niveau zagen dat de doelen uiteenliepen. Toen is binnen RBOB De Kempen de keuze gemaakt om als onderwijsorganisatie zelf kinderopvang aan te gaan bieden.”
IK-OOK werd 9 jaar geleden opgericht.Destijds met 1 kind, 1 leidster en 1 locatie. Vanaf het begin is Anneke vanuit de HR-kant bij het hele proces betrokken geweest, in eerste instantie zorgde ze voor de personeelsadministratie. De kinderopvang groeide uit naar drie locaties en dat vroeg om organisatieverandering. Er kwam meer structuur, maar door de harde groei ontstond ook een soort duiventil door de vele kinderen en de leidsters die in en uit vlogen. Het maatschappelijke doel, de ontwikkeling van kinderen, was volledig naar de achtergrond verdwenen. De organisatie had richting en rust nodig en moest weer financieel gezond worden. “Ik solliciteerde en even later mocht ik deze uitdaging aangaan.”
“Tot twee jaar geleden was ik vanuit HR betrokken bij de groei van de organisatie. Ik had al een duidelijk beeld gevormd van wat er in mijn ogen goed en niet goed ging. Daar ben ik iets aan gaan doen. De eerste vragen waar ik antwoord op wilde geven was: ‘Wat is de bedoeling van de opvang die we verlenen? Wat maakt ons uniek?’. Op het moment dat je goed luistert naar je medewerkers en weet wat zij belangrijk vinden, dan kun je echt verschil maken in deze sector. Als je medewerkers gelukkig zijn en de goede dingen goed doen, dan worden kinderen en ouders ook gelukkig.” Naast de ouders, gaven ook medewerkers aan stabiliteit te willen. “Ongeveer iedere twee maanden nam er iemand afscheid van onze organisatie. Ik dacht direct daar moeten we wat aan doen. Mensen moeten langer blijven, in plaats van continu in- en uitstromen. Door eerder te gaan werven om de uitstroom voor te zijn, voorkom je het duiventil effect al gedeeltelijk.
Om onze kwaliteit te verbeteren, hadden we daarnaast meer specifieke kwaliteiten nodig. Ik ben hierdoor op een andere manier naar instroom, doorstroom en uitstroom gaan kijken en stelde mezelf de vraag, wat hebben we over een jaar nodig?”
Naast rust wilden medewerkers ook meer betrokken zijn bij het nemen van beslissingen. Anneke realiseerde zich dat haar medewerkers dit dus nodig hadden om gelukkig te worden in hun werk. “Ik ben vragen gaan stellen zoals: ‘Waar wil je bij betrokken worden? Wat vind je belangrijk? En wanneer ben je gelukkig na een dag werken? De rode draad in alle antwoorden was: we willen weten waarom we dit werk doen, waar we naartoe gaan als organisatie en dat onze mening gehoord wordt. Ik ben toen voorzichtig begonnen met de schrijfwijze van de naam voor te leggen. Ik kreeg 90% respons op mijn vraag ‘Wat vinden jullie?’. Dit is erg interessant, want daarmee ga je langzaam openen dat medewerkers iets mogen zeggen of mee mogen bepalen.”
“Het is natuurlijk belangrijk dat iedereen weet welk gezamenlijk doel we nastreven. Maar hoe gaat iedereen daarin mee? We zijn toen gestart met het verkondigen van de boodschap richting leidinggevenden. Het moest een olievlek worden die bij mij begon. Toch kwam het niet goed bij de medewerkers terecht. Het beeld vertroebelde, doordat leidinggevenden weer op hun eigen manier communiceerden richting medewerkers. Ik ben toen dichter bij de mensen gaan staan om zelf te vertellen waar wij voor staan. We hebben diverse koersavonden georganiseerd, zodat ik onder andere kon vertellen waarom we de dingen doen zoals we die doen. Tijdens deze avonden vroeg ik medewerkers ook om over de koers mee na te denken: “Als jij de baas was van IK-OOK, wat zou je gaan doen?’. De les die ik heb getrokken is dat medewerkers het fijn vinden dat ze gehoord worden, zich betrokken voelen en snappen waar we mee bezig zijn. Dat zie je nu ook terug in ons verloop. Zodra je koers bepaalt, raak je mensen kwijt die er niet in mee willen, maar je ziet ook dat de mensen die er zijn, er echt voor gaan.”
“Werkgeluk is volgens mij dat onze medewerkers heel gelukkig zijn in hun werk. Als je dat voor elkaar krijgt, dan stralen de mensen dat uit op de kinderen en ouders. En dan is iedereen happy, daar draait het om. Voor de meeste leidsters is het belangrijk dat er een goede balans is tussen werk en privé. Als je dat door vertaalt dan zit dat in duidelijkheid en een bepaalde structuur bieden in wanneer je werkt en wanneer niet. In veel opvangorganisaties moeten medewerkers heel flexibel zijn. In onze koers kiezen we voor meer vastigheid, waarmee we onze mensen blij maken, omdat ze weten waar ze aan toe zijn qua werk. Dat in combinatie met waardering, in de vorm van een complimentje en aandacht zorgen wij voor (werk)gelukkige medewerkers.”
Vanuit een lange termijn visie voor meerdere jaren, kijkt Anneke qua personeelsplanning niet veel verder dan een jaar vooruit en maakt op basis daarvan keuzes. Ze houdt daarbij niet vast aan de standaard strategische personeelsplanning (SPP), waarbij wordt gekeken naar de langere termijn. Wat volgens haar de organisatieverandering tot een succes heeft gemaakt zijn twee dingen.
“Allereerst is het motto van de organisatie vastgesteld: opvang en onderwijs gaan we zoveel mogelijk integreren. Hiervoor heb ik commitment van het bestuur. Ten tweede moet je in de abstractie blijven hangen tot op zekere hoogte. Als je bijvoorbeeld naar SPP kijkt, dan is het belangrijk om niet teveel in te gaan op de details, want dan wordt het een economische exercitie en die is nooit af. Instroom, doorstroom en uitstroom in kaart brengen lukt bijvoorbeeld niet, want dat is iedere dag anders.
Ik geloof erin dat wanneer je werkgeluk en strategische personeelsplanning samen laat optrekken dat het heel effectief is. In ben bezig om ervoor te zorgen dat mensen tevreden worden (werkgeluk), want dat vermindert zowel uitval als uitstroom. Daarnaast kun je beter passende mensen aannemen, wat uiteindelijk helpt met het behalen van je bedrijfsdoelstellingen. Dan moet je op abstractie wel gaan schakelen en daar zit de uitdaging.”
Op de vraag wat had je anders willen doen antwoordt Anneke: meten! “Ik vind het jammer dat we de tevredenheid van het kind, de ouder en de medewerkers niet hebben gemeten. Wat ik ook merk is dat de borging echt een ding is. Dat hebben we niet meegenomen en dat vind ik wel een belangrijke. Hoe borg je nu uiteindelijk wat je bereikt hebt. Daar had ik beter over na moeten denken. En de bedoeling waar ik het steeds over heb, veel eerder en breder uitdragen richting mensen, zodat je ze vanaf het begin meekrijgt. Dat vind ik wel iets waarvan ik achteraf denk dat had ik beter kunnen doen.”
“In mijn ogen wordt nog te vaak gekeken naar het zo efficiënt mogelijk inzetten van personeel. Dat lijkt dan heel ‘goedkoop’. Je vergeet dan echter de kosten waarmee je te maken krijgt bij uitval, vertrek, het inwerken van nieuwe mensen, ziekteverzuim en de klanttevredenheid. Daarom denk ik dat je moet kijken naar de juiste balans. Wanneer doe ik het kostentechnisch goed aan de ene kant en beperk ik uitval en uitstroom aan de andere kant. Wat is nu dat ideale punt? Bij IKOOK kiezen we er daarom vaak voor om geen gebroken diensten aan te bieden, maar een volledige werkdag. Het kost het bedrijf een uur, het levert minder werkdruk en meer tevredenheid op. Uiteindelijk levert het dus geld op. Doorslaan in de flexibele inzet van medewerkers (zoals in de zorg en de opvang gebeurt) is de doodsteek. Het is heel efficiënt voor je financiële plaatje, maar je bent vroeg of laat veel geld kwijt aan uitstroom en dan vind je niemand meer. Dit slaat door naar kostenefficiënte, waar in mijn ogen aan werkgeluk voorbij wordt g gaan. Kortom, zorg ervoor dat in je organisatie een balans wordt gevonden tussen gelukkige medewerkers en een financieel gezond resultaat!”
