Ken je dat? Je ‘moet’ de administratie nog doen, ‘moet’ even die ene mail versturen of ‘moet’ nog een rapport doornemen. Grote kans dat je de taak uitstelt of vol tegenzin begint. Maar wat als je die taken niet móet, maar wílt doen? Het lijkt misschien een nuanceverschil, maar het kan een wereld van verschil maken in je organisatie. Wouter Hart, auteur van de managementboeken ‘Verdraaide Organisaties’ en ‘Anders Vasthouden’, spoort werkgevers aan om meer regie bij medewerkers te leggen om zo te zorgen voor betrokkenheid.
Dat iets doen omdat je het wilt en niet omdat het moet echt het verschil kan maken, illustreert Hart met een anekdote uit zijn privéleven. Het lukte maar niet om dochter Sterre op tijd naar school te laten gaan. Veel ouders herkennen vast het ochtendritueel vol aansporen, dreigen en de nodige frustratie nog voor de klok 08.30 uur slaat. “Tot we onze dochter vroegen: wíl je eigenlijk op tijd op school zijn?” Het antwoord was: ja. Maar ze wilde ook dansen en spelen voor ze de deur uit ging en voor haar gevoel hadden haar vader en moeder daar maar weinig oog voor.” Dus besloten Hart en zijn vrouw hun dochter zélf de regie te geven. “Toen ze besefte dat ze zelf naar school wilde en dat niet moest, veranderde de dynamiek in de ochtenden compleet. Iets wat jarenlang een ‘gevecht’ was geweest, bleek heel simpel. Ze vraagt nu zelf hoe laat het is en zorgt dat ze op tijd klaar is voor school, zodat ze ook nog even kan spelen en dansen.”
Volgens Hart werkt het binnen organisaties op dezelfde manier. Geef je medewerkers de regie, laat ze meedenken over een oplossing (en bedenk ‘m niet zelf) en kijk naar wat werknemers wíllen (en niet naar wat ze moeten). In de praktijk blijkt er een dunne lijn te zijn tussen wat je moet en wat je wilt. Het zit ‘m vaak vooral in de manier waarop we iets ervaren. “Soms denken we dat iets moet van een leidinggevende of een inspectie, maar blijkt er een behoorlijke overlap te zijn met wat we zelf willen. Want willen we niet allemaal goed onderwijs of op een verantwoorde manier omgaan met publieke gelden?” Maar in de praktijk ervaren medewerkers toch vaak dat er behoorlijk wat ‘moet’ op de werkvloer. “Voor je het weet verdwijnt het willen naar de achtergrond.” En dat heeft desastreuze gevolgen. “Dan dooft het vlammetje een beetje en vermindert de kwaliteit van je werk. Medewerkers ervaren dan stress, omdat ze het idee hebben dat ze zoveel moeten.”
Hart legt het als volgt uit: “Als we beginnen met moeten, dan willen we niet meer zoveel. Als we beginnen met willen, moeten we niet meer zoveel.” Oké, het is duidelijk: willen is veel waardevoller dan moeten. Maar hoe zorg je er dan voor dat medewerkers het gevoel hebben dat ze niet van alles moeten? “Door niet te reageren op wat moet, maar door te acteren op wat je wilt. Als medewerkers stilstaan bij wat ze zelf belangrijk vinden, nemen ze daar ook verantwoordelijkheid voor. Stel hen de vraag: als je je vakgebied serieus neemt, wat zou je dan zelf willen doen?” Voorwaarde is dan wel dat werkgevers die vragen (durven te) stellen. En daarvoor is vertrouwen nodig. Alles kaderen helpt daarbij volgens de auteur niet. “Zo zie je bijvoorbeeld als medewerkers een laptop mogen kopen van maximaal 800 euro, dat ze in de praktijk 799 euro uitgeven. Je begrenst mensen in hun ruimte en geeft het signaal: als ik jou niet begrens, dan ga je eindeloos uitgeven. Dan denkt een medewerker: als jij in jouw belang gaat zitten, ga ik in het mijne zitten.” Werkgevers die die grens niet opleggen en de regie bij de medewerker neerleggen, zien in de praktijk dat er minder wordt uitgegeven. “Medewerkers gaan dan pas stil staan bij de vraag wat ze écht nodig hebben. Hun moreel kompas wordt aangezet.”
Als werkgever betekent het dat je bepaalde zaken los moet laten. “Door te controleren, ontstaat er een cultuur van volgzaamheid.” En dat is nou juist iets waar veel organisaties niét naar op zoek zijn, ze willen dat hun medewerkers meedenken en met vernieuwende ideeën komen. Het recept: laat los. Laat medewerkers zelf bedenken wat ze gaan aanpakken en hoe ze dat gaan doen. “Oplossingen hebben geen werkgeluk of leren tot gevolg. Denk niet in oplossingen, maar geef het probleem. Dat vinden we heel moeilijk, we zien vaak dat we meteen oplossingen voorkauwen. Maar door samen naar een probleem te kijken, sta je naast elkaar. Dan ontstaat er een andere dynamiek.” Een voorbeeld: HR brengt het verzuimbeleid terug tot een dubbel A4’tje. Om te kijken of die nieuwe manier van werken werkt, ‘moeten’ schooldirecteuren bepaalde verzuimcijfers aanleveren. “Dan geef je dus een oplossing, geen probleem. Terwijl je ook kunt zeggen: we willen bijhouden of dit werkt, hoe zouden we dat samen kunnen doen? Zo voel je je gezamenlijk verantwoordelijk. Door deze manier zijn medewerkers niet langer uitvoerders, maar architecten.”
