Nadine de Bree-Kisoen is Chief Happiness Officer en programmamanager ‘Vitaal aan het werk’ en Heerco Feenstra is teamleider ‘Leren en ontwikkelen’, beiden bij de directie Personeel en Organisatie van de gemeente Amsterdam. In dit interview gaan Nadine en Heerco in op wat er komt kijken bij het verspreiden van werkgeluk binnen de gemeente.
Je kunt het interview ook als podcast beluisteren.
Nadine: “Drie jaar geleden ben ik gevraagd door de directeur Personeel & Organisatie om de rol van Chief Happiness Officer invulling te geven. Die rol bestond nog niet. De vraag was of ik mijn kennis over wellbeing en werkgeluk wilde verspreiden binnen de gemeente. Dat heb ik gedaan door eerst te kijken naar waarom de gemeente met werkgeluk aan de slag wilde en waar mensen energie van krijgen. We hebben dat gedaan vanuit de vraag ‘wat is goed werkgeverschap en wat is goed werknemerschap’? Dat heeft zich vertaald in een HR-strategie waarin duurzame inzetbaarheid centraal staat. Vervolgens zijn we begonnen met bewustzijn creëren over wat werkgeluk is en hoe je dat vertaalt naar aandacht voor talent, verzuimstrategie, vitaliteitsbeleid enzovoorts. We faciliteren dat voor werknemers door in de preventieve kant te investeren, omdat aandacht voor persoonlijk welzijn prestatiebevorderend gedrag stimuleert. Het gaat over verbinding, voldoening, betekenisgeving en werkplezier. Tegelijkertijd stimuleren we medewerkers om zelf de regie te nemen op hun vitaliteit en werkgeluk.”
“Toen ik als beleidsadviseur bij de directie Personeel & Organisatie werkte. Dat was in het begin vooral het aanjagen en op de kaart zetten van werkgeluk binnen de gemeente. Bijvoorbeeld in de Week van het Werkgeluk en het organiseren van debatten met stellingen over werkgeluk. Het beleid wilden we structureel onderbrengen bij de thema’s waar we al aandacht voor hebben. Dus hoe borg je die bottom-upbeweging in wat we als organisatie doen en in onze langetermijn doelstellingen? Zo zijn Nadine en ik met elkaar in contact gekomen. We zagen dat er op verschillende plekken in de organisatie al aandacht was voor werkgeluk, en wij hebben de verbinding opgezocht zodat we het gezamenlijk konden doen. We wilden het beleidsmatige verbinden met wat er al leeft in de organisatie.”
Nadine: “Heerco was ook betrokken bij het beleid voor duurzame inzetbaarheid. De vertaling naar de HR-strategie voor de hele organisatie zorgde ervoor dat we vanuit hetzelfde vertrekpunt werkten. Het ‘waarom’ is al bepaald.”
Nadine: ‘Er was veel nieuwsgierigheid en scepsis over het onderwerp, en in die nieuwsgierigheid ben ik gaan investeren.’
Nadine: “Het creëert duidelijkheid voor de keuzes die je maakt vanuit goed werkgeverschap. Zowel voor de medewerker als voor de leidinggevende. Maar het heeft ook te maken met het creëren van draagvlak. In het begin zat alle kennis over werkgeluk binnen de gemeente bij mij. Er was veel nieuwsgierigheid en scepsis over het onderwerp, en in die nieuwsgierigheid ben ik gaan investeren. Dat heeft ervoor gezorgd dat we het HappinessBureau hebben gevraagd twaalf werkgelukdeskundigen op te leiden binnen de organisatie. Zo kon ik mijn kennis verspreiden en konden we in de organisatie aan de slag gaan met werkgeluk.”
Nadine: “Het eerste jaar hebben we geïnvesteerd in bewustzijn creëren en aanjagen. Maar ook het vormgeven van de rol van Chief Happiness Officer (CHO). Ben je als CHO de rennende persoon met een gelukskoffer in de hand die iedereen mag raadplegen? Of zet je een aantal structurele initiatieven neer? We hebben gekozen voor het laatste. Zo borduren we voort op de Week van het Werkgeluk met Happy Labs. Die zorgen voor bewustwording en gesprekken over het onderwerp. Door die initiatieven kwamen er een aantal vragen naar boven, zoals: ‘Hoe ga je met werkgeluk aan de slag?’, ‘Hoe zijn werkgeluk en vitaliteit met elkaar verbonden?’, ‘Hoe neem ik mijn MT mee en wat doe ik als er weerstand is?’. In de eerste twee jaar was de boodschap dat werkgeluk niet iets is wat je alleen in de Week van het Werkgeluk doet, maar iets waar je continu in investeert. Tijdens een reorganisatie van de directie Personeel en Organisatie is de wens naar voren gekomen om een speciaal team Vitaliteit op te zetten. Daardoor is alles binnen de gemeente in een versnelling gekomen en hebben we de expertises over werkgeluk en vitaliteit samengebracht in één team. We zijn gaan investeren in aandacht voor bewustwording én dienstverlening. Wat kun je aanbieden zodat een leidinggevende zijn medewerkers kan faciliteren? En hoe stimuleer je de eigen regie van medewerkers? Dat was de start van het gemeentebrede programma ‘Vitaal aan het werk’. De dienstverlening moet toegankelijk, bruikbaar en vindbaar zijn. Dat is een uitdaging, omdat we een grote organisatie zijn en er op sommige plekken eigen initiatieven worden ontwikkeld. Dat is heel goed, maar het is belangrijk dat iedereen op een centraal punt informatie en initiatieven kunnen vinden die ze zelf kunnen vertalen.”
Heerco: “Tijdens de reorganisatie zagen wij dat datgene wat wij bottom-up al deden, ook top-down werd gevraagd. Een beweging die al in gang was gezet, moest structureel in de organisatie worden verankerd. Met het team Vitaliteit kreeg het onderwerp een formele status, waardoor mensen die al met het thema bezig waren vanuit P&O in de lijnorganisaties, zoals een adviseur verzuim of een adviseur arbo, nu ook breder zijn gaan kijken en rekening gingen houden met wat we aanbieden op het vlak van werkgeluk en vitaliteit. Daardoor wordt de groep die de directie P&O kan inzetten groter, en heb je meer contactmomenten met leidinggevenden en medewerkers om hiermee aan de slag te gaan. Belangrijk daarbij is te beseffen dat iedereen vanuit het eigen perspectief naar het thema kijkt. Een directeur kijkt gericht naar het voorkomen van verzuim. Uitvoerend medewerkers zijn misschien minder bezig met werkstress en werk-privébalans, maar meer met de fysieke component. Als je bij een organisatie werkt als de gemeente Amsterdam, met 18 duizend medewerkers met de meest uiteenlopende beroepen, is de kunst dat je in je taalgebruik aansluit bij de behoefte van de verschillende doelgroepen. Dan slaag je erin om ze mee te krijgen en zien directies dat het bijdraagt aan hun eigen doelstellingen.”
Nadine: ‘Het gaat ons niet om het woord werkgeluk, maar wat ze ermee doen zodat wij dat kunnen versterken.’
Nadine: “Veel leidinggevenden zijn zich er al van bewust. Alleen: hoe ga je ermee om, of hoe vertaal je aandacht voor werkgeluk. Je hoeft niet per se die term te gebruiken, het kan ook in een gesprek over persoonlijke ontwikkeling aan bod komen. Je bent er ook mee bezig als je het met je team hebt over inzet van talent en het ervaren van voldoening. Dus ook al zegt iemand: ‘Ik heb niks met werkgeluk’, dan zijn ze er vaak toch wel mee bezig. Het gaat ons niet om het woord werkgeluk, maar wat ze ermee doen zodat wij dat kunnen versterken. Je hebt daarnaast te maken met een verandering in leiderschap. Het is niet alleen situationeel leiderschap, maar coachend leiderschap, en vanuit verbinding en vertrouwen veiligheid creëren. En dat al twee jaar voor een groot deel op afstand. Dat is een worsteling voor veel leidinggevenden.
De afgelopen drie jaar is structureel gebleken dat het belangrijk is om leidinggevenden en medewerkers te betrekken bij het proces. Wat ben je aan het ontwikkelen en wil je daarin getraind worden? Daardoor worden behoeftes uitgesproken en gesprekken gevoerd. Het is een wederzijdse inspanning van verkennen, veranderen en verankeren. Het hoeft niet in één keer succesvol te zijn, je zult de cyclus meerdere keren moeten herhalen voordat het een succes is.”
Heerco: “We hebben van alles gehoord. Ik ben een tijd teamleider van Arbo geweest van het steunpunt agressie en geweld. Daar werken veel bevlogen vakmensen. Bevlogenheid is ook een van de pijlers van werkgeluk. Dus zodra je het via die lijn benadert – hoe verbind je werkgeluk met jouw passie voor het vak – is dat een goede ingang. Werkgeluk kan voor sommige mensen zweverig en ontastbaar lijken. Toch zijn veel mensen er al mee bezig maar noemen het niet zo. Het benadrukken van hoe zij ermee bezig zijn en vanuit daar de verbinding maken met werkgeluk, is een kracht. Je ziet ook scepsis. Maar een kracht van Nadine is dat zij zich richt op waar de energie is en waar openingen zijn. Daar zit een element van verleiding in. Als mensen zien dat het ergens goed werkt, willen zij dat ook.”
Heerco: “Ik geef onszelf nu een 7,5. We hebben al een goede slag gemaakt, maar ik zie dat we nog veel te verbeteren hebben. We moeten het nog beter over de bühne gaan brengen om organisatieonderdelen in de stad en de directie die wij bedienen daar bewuster van te maken. Daar zit onze grootste winst om richting een 8 of 9 te gaan. Maar we komen wel van een lager cijfer. Ik kijk trots terug, maar er is nog genoeg werk aan de winkel.”
Nadine: “Ik sluit me aan bij een 7 of 7,5. Als ik zie hoe wij de afgelopen twee jaar aan de slag zijn gegaan mogen we trots zijn. Bewustzijn creëren was stap één. Aansluiten op de autonomie van de mensen binnen de organisatie en de verschillende organisatieonderdelen vragen dat je niet alleen maar gaat pushen en zenden, maar de ruimte geeft om het van binnenuit te laten bewegen. Als we het komende jaar duidelijkheid creëren over wat we bieden, kunnen we samenwerken met de organisaties binnen de gemeente op basis van hun eigen behoeftes, zodat zij dat verder kunnen vertalen binnen hun organisatie. Dat is het ideale scenario waarmee alle 52 organisatieonderdelen van de gemeente vitaal aan het werk kunnen blijven.”
Lees het volledige interview met Nadine en Heerco op de website van het HappinessBureau.
