Bianca Rumpen is beleidsadviseur Leren en Ontwikkelen en HRM-projectleider bij de gemeente Haarlemmermeer. Daar is ze betrokken bij de invoering van ‘Het Goede Gesprek’, de vervanger van het oude beoordelingsgesprek. “Het is een cultuurverandering”, zo geeft Bianca aan.
Je kunt het interview ook als podcast beluisteren.
“Je zou bijna denken dat als het nu het ‘goede’ gesprek heet, het voorheen het slechte gesprek was. Dat was natuurlijk niet zo, maar er was wel veel ontevredenheid over de invulling ervan. Wij noemden dat de FuBo-POP-cyclus, dat staat voor functioneren en beoordelen en het persoonlijk ontwikkelingsplan. We wisten al lang dat dat anders moest. De ontevredenheid zat hem in allerlei dingen: de starheid van het systeem met allerlei verplichte vinkjes waar je je doorheen moest worstelen, maar ook de insteek van het gesprek. Mensen hadden eigenlijk een goed gesprek ondanks het systeem in plaats van dankzij. Het werd gezien als verplicht nummer waarbij de medewerker moest aantreden en afwachten wat hij te horen kreeg. Ik doe nu overigens veel mensen tekort, want ik ben ervan overtuigd dat goede leidinggevenden en mondige medewerkers ook zonder onze inspanningen heel goede gesprekken kunnen voeren, vanuit hun eigen overtuigingen en vaardigheden. Maar het is natuurlijk veel krachtiger als je vanuit de organisatie een invulling hebt waar je volledig in gelooft en die dat ondersteunt, ook voor leidinggevenden en medewerkers die dat lastiger vinden.”
“We hebben met veel mensen gepraat, in alle lagen van de organisatie: de directie, managers, medewerkers en onze or. Daarnaast hebben we onderzocht hoe andere organisaties het doen. Zo doet de Evangelische Omroep het ontzettend goed, dat was heel inspirerend. We hebben boeken gelezen over het onderwerp, onder meer van Kilian Wawoe. Daar hebben we veel waardevolle inzichten uit gehaald. Op een gegeven moment, na veel onderzoeken, vragen, inspiratie opdoen en nadenken kwamen we tot onze eigen invulling. Die hebben we uitgewerkt.”
“Tijdens de eerste coronazomer werkte ik thuis en heb ik alles op papier gezet. Ik heb toen ook onze gesprekskaart ontwikkeld. Waar gaat Het Goede Gesprek over? De thema’s geven richting aan het gesprek. Dat zijn bijvoorbeeld energie en talent. De medewerker begint: waar krijg ik energie van, waar ben ik goed in? Daaronder ligt de sterkepuntenbenadering. Daar geloven wij sterk in: doe waar je goed in bent. Natuurlijk mag er ook benoemd worden wat er niet goed gaat, maar de intentie is niet om iemand te veroordelen, maar om iemand verder te laten ontwikkelen. Als je ergens al goed in bent, is het makkelijker dat je daarin gaat excelleren. Dat is positief voor de medewerker én de organisatie. Andere thema’s in de gesprekskaart zijn werkdruk, werk-privébalans, vitaliteit. Als iets geen thema is voor de medewerker, kan de leidinggevende het onderwerp ook aansnijden, bijvoorbeeld als die ziet dat een medewerker te veel overstroomt. Ten slotte is ontwikkeling een speerpunt in Het Goede Gesprek.”
“Wij hebben dat vertaald in een veranderagenda, waarin we hebben omschreven welke verandering we voor ogen hebben. En op welke aspecten. Het zijn niet twee of drie nieuwe gesprekjes, maar het is een echte cultuurverandering. Behalve de sterkepuntenbenadering is het belangrijk dat de rol van de leidinggevende is veranderd. Eerst had de leidinggevende de regie in het gesprek. Nu heeft die een coachende en faciliterende rol, waar dat kan. Ook de medewerker heeft een andere positie: die is veel meer eigenaar van het gesprek. We beseffen dat zo’n verandering tijd kost: als jij al dertig jaar lang iets op een bepaalde manier hebt gedaan, kan deze aanpak misschien nog een brug te ver zijn. De leidinggevende mag de medewerker op een coachende manier helpen om dat eigenaarschap te pakken. Daarnaast zijn we van een beoordelende aanpak – die kan aanvoelen als veroordelen – gegaan naar een waarderende en onderzoekende insteek. Benoem in sterke mate wat goed gaat, dat mag veel ruimte krijgen. En als iets nog niet helemaal goed gaat, kun je dat waarderend-onderzoekend bevragen. Hoe komt het dat het zo gaat, wat ligt daaraan ten grondslag en hoe kunnen we daar een weg in vinden? En als iets simpelweg moet, kun je daar goede afspraken over maken.”
“We hebben de nieuwe werkwijze natuurlijk beschreven, maar dat is op papier en dat wil niet zeggen dat het in de praktijk ook zo loopt. Daarom hebben we mensen daarbij geholpen. We hebben zowel leidinggevenden als medewerkers trainingen gegeven. Voor sommigen was het een aangename verandering, een bevrijding van een juk. Voor anderen is het even zoeken, en dat mag. We hebben meerdere jaren uitgetrokken om toe te groeien naar ons ideaal. Dat gaat niet vanzelf, en daar hebben die trainingen bij geholpen. We hebben ook geïnvesteerd in communicatie. We gaan een nieuwe campagne in het leven roepen om de mooie voorbeelden van het afgelopen jaar te laten zien. Een goed voorbeeld van een collega doet soms meer dan de formelere communicatie vanuit het project. En we hebben onze HR-businesspartners, die zitten op alle afdelingen en werken nauw samen met de leidinggevenden on de verandering steeds verder te verdiepen.”
“We zijn van een beoordelende aanpak – die kan aanvoelen als veroordelen – gegaan naar een waarderende en onderzoekende insteek”
“Neem je tijd om goed te onderzoeken wat de beleving is van verschillende stakeholders in de organisatie. Wat gaat er goed, wat wil men anders? Zoek naar mooie voorbeelden. Het is verleidelijk om een mooi voorbeeld te kopiëren, maar elke organisatie is anders dus wat ergens anders werkt hoeft niet bij jullie te werken. Neem dus voldoende tijd om te onderzoeken hoe het zit en wat je zou willen. Betrek de organisatie daarin. En baken goed af waar dit om gaat. Gaat het over loopbaan, beloning, functiewaardering, juridische trajecten? Voor ons zijn het relevante zaken, maar toch ‘buiten scope’ wat betreft het goede gesprek. Wij hebben best lang gepuzzeld over wat we aangaan met Het Goede Gesprek. Die afbakening helpt, dat moet je helder hebben. En betrek de juiste partijen erin. Wij hebben het met een grote groep mensen gedaan: mensen van ICT, communicatie, juristen, onze or, functioneel beheerders. Een eindproduct ziet er vaak redelijk simpel uit, maar er gaat een hele route aan vooraf. Neem daar de tijd voor. En als je het eenmaal implementeert, begint het pas voor de organisatie, dus gun medewerkers ook de tijd om eraan te wennen zodat de verandering kan groeien.”
Lees het volledige interview met Bianca op de website van het HappinessBureau.
