Op basis van interviews met HR-managers wereldwijd beschrijft McKinsey & Company hoe nieuwe HR-werkmodellen eruit kunnen zien. Uitgangspunt daarbij zijn acht innovatieve verschuivingen op HR-gebied die ook uit het onderzoek naar voren zijn gekomen.
Acht innovatieve verschuivingen op HR-gebied hebben organisaties aangezet tot het opnieuw bedenken van de beste manieren om hun mensen te managen. Op basis hiervan heeft McKinsey vijf vernieuwende HR-werkmodellen geïdentificeerd. Deze worden mogelijk gemaakt door twee kernelementen: een sterke, consistente ‘ruggengraat’ van gegevens en een gebruiksvriendelijke, zeer betrouwbare basis voor de HR-dienstverlening. Op de vraag welke twee basisvormen het beste passen bij hun HR-werkmodel, koos 48 procent van de directieleden die een recent webinar bijwoonden Ulrich+, 47 procent koos werknemerservaring-gedreven, 36 procent leider-gedreven, 31 procent agile en 6 procent machine-gedreven. Deze modellen komen hieronder aan de orde.
Ulrich+ is een aanpassing van het klassieke Ulrich-model. Hierbij ontwikkelen HR-businesspartners functionele ‘spikes’. Dat zijn eindbehoeften van de gebruikers waarvoor een team de benodigde inspanning niet kan inschatten. Ook nemen de HR-businesspartners uitvoeringsverantwoordelijkheden over van ‘centers of excellence’ (CoE’s). Deze CoE’s worden hierbij afgeschaald tot teams van deskundigen en geselecteerde businesspartners van HR. Veel ‘Chief Human Resources Officers’ (CHRO’s) geloven dat het klassieke Ulrich-model niet bestand is tegen de hedendaagse HR-uitdagingen, waarbij de businesspartners van HR de vaardigheden en tijd missen om de nieuwste HR-ontwikkelingen bij te houden. Inflexibele CoE’s beperken wendbare reacties, terwijl andere organisatorische grenzen geleidelijk kwetsbaarder zijn geworden. Multinationals met volwassen en stabiele bedrijfsmodellen zijn vaak de organisaties die deze pijnpunten ervaren.
Het agile-model vraagt om minder HR-businesspartners, met de nadruk op begeleiding van het topmanagement. CoE-professionals richten zich tegelijkertijd op onderwerpen zoals data en analytics, strategische personeelsplanning en diversiteit en inclusie. De vrijgekomen middelen worden gebundeld om multifunctionele projecten uit te voeren. CHRO’s met een voorkeur voor dit bedrijfsmodel vinden dat HR moet versnellen om de toegenomen aandacht voor uitvoering vanuit de onderneming zelf bij te houden en om te voorkomen dat HR een snelle transformatie in de weg staat. Organisaties passen deze en andere agile-methodologieën toe, wanneer zij een snelle groei of discontinuïteit doormaken.
Dit model is bedoeld om een concurrentievoordeel te behalen door te zorgen voor een werknemerservaring en ‘employee journey’ van wereldklasse. De werknemerservaring op de eerste plaats zetten, betekent onevenredig veel middelen toewijzen aan ‘momenten die er toe doen’. HR-, IT- en operationele experts zouden bijvoorbeeld de volledige verantwoordelijkheid kunnen krijgen voor het gezamenlijk plannen, ontwikkelen en uitrollen van een cruciaal onboardingproces. Met een werknemerservaring van wereldklasse wordt HR de drijvende kracht achter het doorkruisen van silo’s en het wegwerken van de gefragmenteerde gegevens en processen waar veel organisaties tegenwoordig onder lijden. De bedrijven die dit model toepassen, zijn sterk afhankelijk van hun toptalent, met een kleine reeks duidelijk omschreven competenties.
In dit model verschuift de HR-verantwoordelijkheid naar de operationele kant, inclusief werving, onboarding en ontwikkelingsbudgetten. Hiermee krijgen lijnmanagers HR-tools en back-office-ondersteuning. Deze basisvorm vraagt ook om moeilijke keuzes voor het rigoureus afschaffen van HR-beleid dat niet wettelijk verplicht is. Te veel toezicht, trage reactietijden en een gebrek aan zakelijk inzicht bij HR hebben sommige bedrijven ertoe gebracht lijnmanagers meer autonomie te geven bij personeelsbeslissingen. Organisaties die deze optie overwegen, hebben meestal een sterke focus op onderzoek en ontwikkeling.
Bij het machine-gestuurde model zetten werkgevers algoritmen in om talent te selecteren, individuele ontwikkelingsbehoeften te beoordelen en de hoofdoorzaken van verzuim en verloop te analyseren. Hierdoor hebben HR-professionals de vrijheid om medewerkers advies te geven. Met de impact van digitalisering op organisaties, inclusief HR, zoeken CHRO’s naar manieren om diepgaande analyses, AI (kunstmatige intelligentie) en machine learning te gebruiken voor betere besluitvorming. Organisaties die hiermee experimenteren, zijn vooral organisaties met een grote populatie ‘digital natives’. HR-medewerkers bij alle bedrijven staan echter voor de uitdaging om expertise met analytics op te bouwen en hun personeel bij te scholen.
Hoewel innovatieve verschuivingen (link naar eerste artikel) tot de opkomst van nieuwe basisvormen hebben geleid, hebben niet alle innovaties gelijke impact. Elke basisvorm is gebaseerd op één grote innovatieve verschuiving en wordt volgens McKinsey ondersteund door een paar kleinere. (figuur 3 van bronartikel gebruiken)
Het leider gedreven basismodel kent bijvoorbeeld vooral een verschuiving van macht op HR-gebied naar de lijnmanagers en de frontlinie. Tegelijkertijd geeft het meer flexibiliteit aan de behoeften van het individu (‘cafetaria-aanpak’), omdat leiders meer vrijheid hebben. Ook is het gebaseerd op digitale ondersteuning, zodat leiders hun HR-rol optimaal kunnen vervullen. De agile basisvorm is sterk gericht op het toepassen van agile principes in HR, maar streeft meestal ook naar een productmatig HR-dienstenaanbod en naar end-to-end-verantwoording.
Een cruciale beslissing voor ervaren managers betreft de meest relevante innovatieve verschuivingen voor een geleidelijke overgang naar het gewenste HR-werkmodel. Het leider-gedreven model zet bijvoorbeeld zakelijke leiders in plaats van HR op de stoel van de bestuurder. Daardoor kunnen lijnmanagers het juiste HR-aanbod voor hun individuele teams kiezen. En voor bedrijven die besluiten om HR machine-gedreven in te zetten, is de sleutel het opbouwen van en vertrouwen op diepgaande analytische vaardigheden. Dit werkmodel gebruikt namelijk geïntegreerde personeelsgegevens voor gerichte, geautomatiseerde HR-beslissingen.
De overgang naar een toekomstgericht basismodel verloopt meestal in drie stappen. Eerst bepaalt het HR-management de juiste basisvorm van een HR-werkmodel voor hun organisatie. Dat gebeurt vanuit de meest dringende bedrijfsbehoeften, de verwachtingen van het personeel, de bredere organisatorische context en het dominante basis-werkmodel van de organisatie. In grote, gediversifieerde organisaties kunnen CHRO’s ontdekken dat verschillende basismodellen beter passen bij de verschillende behoeften in de organisatie en een combinatie van HR-werkmodellen invoeren.
Ten tweede geven HR-managers prioriteit aan de drie of vier meest relevante innovaties die hun functie in de richting van het door hen gekozen HR-werkmodel brengen. Daarbij moeten CHRO’s nadenken over strategische HR-prioriteiten en, nog belangrijker, over de verschuivingen die nodig zijn om het HR-werkmodel tot stand te brengen. Van belang daarbij zijn de haalbaarheid ervan, de mogelijke grenzen aan de snelheid van implementatie en de omvang van de verandering.
McKinsey ziet dat de capaciteit om het HR-informatiesysteem te veranderen vaak de meest beperkende factor is. Als een organisatie bijvoorbeeld op een traditionele hiërarchische ‘beveel en controleer’ -manier werkt, dan vraagt de verschuiving van HR naar een wendbaar werkmodel om diepgaande en veeleisende veranderingen in de manier van werken. Die gaan dan waarschijnlijk verder dan alleen HR. Ook zal een organisatie die gewend is aan een ‘persoonlijke, ondersteunende’ HR-aanpak merken dat een verschuiving naar een leider-gedreven basisvorm een flinke uitdaging vormt.
Tot slot doen HR-teams er bij de overgang naar een toekomstgerichte basisvorm goed aan om uitgebreid na te denken over het transitietraject. Daarbij werken ze voor elk van de geprioriteerde innovatieverschuivingen afzonderlijk naar kern-mijlpalen toe en zorgen ze tegelijkertijd voor een systemisch (vanuit het gehele systeem), geïntegreerd veranderperspectief. Hiervoor is mobilisatie van de organisatie nodig voor de geselecteerde verschuivingen, het opbouwen van nieuwe capaciteiten en het handelen volgens een geïntegreerde veranderingsagenda.
