Waar ligt het aan dat een medewerker zich niet goed voelt? Aan de leidinggevende, het werk, de organisatie of toch aan zichzelf misschien? Het antwoord op deze vraag is de eerste stap naar een oplossing. Maar hoe kom je daar?
We spraken erover met psycholoog Merel van Lelyveld en met Raymond de Looze, auteur en people strategie-expert over wat je kunt doen als je medewerker vastloopt en wat de rol van de werkgever is.
Merel: “Het is voor medewerkers belangrijk erachter te komen waar het nou precies aan ligt omdat dit hen helpt zich persoonlijk verder te ontwikkelen. Als iemand niet helder voor ogen heeft wat de echte oorzaak is, dan is de kans aanwezig dat die alleen voor de korte termijn een oplossing heeft gevonden. Zo helpt het vinden van een andere baan wellicht om de stress van de vorige baan weg te nemen, maar de kans is groot dat die persoon in zijn of haar nieuwe baan tegen dezelfde problemen aan gaat lopen. Dat is dus niet alleen van belang bij de begeleiding van huidige medewerkers, maar ook in het recruitmentproces. Doorvragen om te onderzoeken wat het aandeel van de persoon zelf is dus.”
Raymond: “Voor zover de uitdagingen waar iemand tegenaan loopt met die persoon zelf te maken hebben, helpt het niet om van baan te veranderen. Dat is dan net zoiets als een ander plekje zoeken op het dek van de Titanic. Vaak kunnen mensen vrij goed benoemen wat anderen in hun ogen niet goed doen, of van welke aspecten van de organisatie ze last hebben. Maar het is belangrijk dat medewerkers scherp zien waar de impact van hun omgeving ophoudt en wanneer zij zelf aan zet zijn. Zowel voor zichzelf als voor de organisatie. Wie heeft nou precies invloed op welk aspect van het probleem of de uitdaging?”
Merel: “Als de nood hoog is wil iemand gauw de oorzaak en oplossing vinden, zodat die zich zo snel mogelijk weer fijner voelt. Heel logisch natuurlijk, maar helaas is de oorzaak niet altijd gelijk voorhanden. Het kan lastig zijn te accepteren dat het vinden hiervan een langer proces is, wat dus ook langer vervelende gedachten en gevoelens met zich meebrengt. Dat geldt zowel voor de medewerker als voor de organisatie. Door deze zoektocht kunnen medewerkers zich bovendien extra kwetsbaar voelen. Ik zie bijvoorbeeld vaak mensen die angst hebben voor hun emoties en daar juist bij uit de buurt willen blijven. Ze zijn bang dat hun situatie erger wordt als ze hun emoties de ruimte geven. Dat voelt dan alsof ze de controle over zichzelf kwijt zijn. Harde eisen aan jezelf en eigen regels staan ons ook vaak in de weg. Het bespreekbaar maken van dit soort thema’s vraagt dus niet alleen veel van de medewerkers, maar ook van de veiligheid in de organisatie.”
Raymond: “Vanuit de organisatie bezien is dit inderdaad vaak lastig. Mensen die vast lopen moeten de tijd en ruimte krijgen om hun pad te bewandelen en hun ontwikkeling door te maken. Je kunt dat namelijk niet forceren. Je helpt het plantje niet te groeien door het elke dag uit de grond te trekken om te kijken of het al wortels heeft. Dan komen mensen simpelweg niet verder, en daar hebben zij en de organisatie beide last van. Maar tussen het theoretisch een goed idee vinden dat mensen de ruimte krijgen om met hun uitdagingen te dealen en daadwerkelijk die ruimte bieden. Daar zit nog wel eens wat lucht tussen. Want Anja van finance moet natuurlijk wel nog even helpen bij de afronding van de jaarcijfers en Najib van marketing kan natuurlijk niet in deze cruciale maanden zijn campagnes op een laag pitje zetten. En hoe waar dit ook allemaal is, zo ontstaat er toch vaak een druk vanuit de leidinggevende, het team of de organisatie waardoor de ruimte er feitelijk niet is of in elk geval niet gevoeld wordt. Waarvoor uiteindelijk iedereen de prijs betaalt. Want de medewerker blijft vast zitten of vertrekt.”
Raymond: “De eerste stap naar een antwoord is feitelijke observatie. Dat geldt niet alleen voor de medewerker zelf, maar ook voor de leidinggevende of HR professional. Met openheid en nieuwsgierigheid. Dat vraagt waarneming zonder oordeel. Om je heen kijken alsof je een camera op je hoofd hebt: wat zie je, wat gebeurt er, wat is de situatie? Zonder daar wat van te vinden en zonder analyses, over het waarom, de schuldige en jouw ongetwijfeld briljante oplossing. Het blijkt voor veel mensen erg lastig om echt te werken vanuit die waarneming, zeker voor slimme succesvolle mensen die gewend zijn hun uitdagingen met scherpe analyses te lijf te gaan. Dat is wel een voorwaarde. Want anders weet je niet aan welke knoppen je kunt draaien, wat bij jou ligt en wat niet. Vanuit die observatie kun je vervolgens verder gaan. Stap 1: accepteer de situatie zoals die nu is als vertrekpunt, ook als je er niet blij mee bent. Stap 2: bekijk welke opties je hebt om vanaf nu andere keuzes te maken. Waar heb je invloed op?”
Merel: “Natuurlijk is het afhankelijk van de situatie, wat de route is die een specifieke medewerker het beste kan nemen. Maar wat ik tegen een medewerker zou zeggen? Het is een voorwaarde te accepteren dat je morgen niet de oorzaak en oplossing hebt gevonden. Neem geen overhaaste beslissingen en geef jezelf de tijd en ruimte om jouw eigen gedachten, gevoelens en gedrag te onderzoeken. Iemand die jou begeleidt, door handvatten aan te reiken en klankbord te zijn, is in dit proces vaak waardevol. Vanuit deze basis kun je aan de slag met je zelfonderzoek. Hoe ga jij van jongs af aan om met vervelende of stressvolle situaties? En hoe zie je dat terug in je werk? Wat kost het je en wat levert het je op? Hoe zou het eruitzien als je dit anders aan zou pakken? Als je tot de conclusie komt dat je hierin wilt veranderen, kun je gaan experimenteren met ander gedrag. En dat is ongemakkelijk, maar dat zal dit steeds minder worden.”
Merel: “De werkgever kan helpen door ruimte te geven om hiermee aan de slag te gaan. Door op het werk mogelijke stressbronnen te verminderen en de tijd te geven voor zelfonderzoek. Ook tijdens werktijd moet er tijd zijn om te reflecteren op gedachten, gevoelens en gedrag. Dat is misschien niet makkelijk als er heel veel werk op de plank ligt, maar op langere termijn levert dit toch echt meer op. Namelijk een medewerker die beter in haar kracht staat en beter presteert.
Als medewerkers een goede relatie hebben met hun manager, dan helpt het als zij interesse heeft in het pad dat de medewerker bewandelt. En regelmatig vanuit oprechte persoonlijke interesse te vragen hoe het gaat en waar zij mee geholpen is. Dat kan door een open gesprek aan te gaan en hierin de eigen inzichten, conclusies en goedbedoelde adviezen achterwege te laten. Dat is misschien moeilijk, omdat het goed voelt om je medewerker snel te kunnen helpen met een oplossing. Maar door dit juist niet te doen, geef je als werkgever de medewerker de ruimte om zelf te ontdekken waar het nu echt aan ligt dat zij zich niet goed voelt. En de medewerker pakt zo eerder de regie.”
Raymond: “De belangrijkste rol voor een organisatie is om een vruchtbare bodem te creëren waarin de mensen in de organisatie dit soort afwegingen kunnen maken. Dat vraagt zoals gezegd veiligheid: het vertrouwen dat je als persoon niet gestraft wordt voor openheid. Bijvoorbeeld: ik kom tot de conclusie dat ik effectiever kan worden door me anders op te stellen in bepaalde situatie, nadat ik me heel zelfkritisch heb opgesteld. Als ik dat vervolgens mijn bord krijg bij de volgende beoordeling, dan bedenk ik me de volgende keer wel tien keer voor ik nog eens iets over mijn zelfkritische paden deel. Een ander kenmerk van de vruchtbare bodem is oprechte persoonlijke aandacht. De wil om zo goed mogelijk te begrijpen hoe het met mensen gaat, wat hen bezighoudt, wat ze belangrijk vinden. Met goede vragen, gevolgd door luisteren, luisteren, luisteren. Dat klinkt misschien cliché, maar het is essentieel.”
Raymond: “Ga als organisatie een soms pittige zelfconfrontatie niet uit de weg. Bied je wel echt de veiligheid die je zegt te willen bieden? Zie je ook het aandeel van de organisatie of het management? Kijk of mensen echt de ruimte krijgen die ze nodig hebben.”
Merel: “Nodig medewerkers uit de eigen signalen serieus te nemen. En geef hen de ruimte. Je hoort vaak dat een burn-out een keerpunt was in het leven van mensen, maar dit wil je natuurlijk het liefst voor zijn. Vertrouw het proces, je hoeft niet gelijk de oorzaak en oplossing te vinden.”
Merel van Lelyveld is psycholoog bij HumanCapitalCare. Zij begeleidt medewerkers met psychische klachten om op een positieve manier sturing te geven aan hun leven.
Raymond de Looze helpt organisaties een zo groot mogelijke positieve impact te hebben op het leven van hun mensen, als People Strategist en mede-oprichter van Double-OO. Hij is keynote spreker en auteur van DIY Goeroe en Hoe je de beste versie van jezelf wordt- en waarom je dat vooral niet moet willen.
Foto’s: Asha Gaalman Fotografie
