Goed werkgeverschap is cruciaal wanneer je als organisatie succesvol wilt zijn. Zeker in deze arbeidsmarkt, waarin het niet alleen moeilijk is om mensen te vinden, maar juist ook om ze te behouden. Wanneer je je te weinig verdiept in je medewerkers, dan verdiep je je in feite ook te weinig in hoe je als organisatie succesvol kunt worden en blijven.
Maar wat is goed werkgeverschap? Gaat het vooral om goede arbeidsvoorwaarden? Gaat het erom dat je als organisatie leuke teamuitjes organiseert? Of gaat het om hele andere zaken? Goed werkgeverschap begint in ieder geval met tijd (maken) voor je medewerkers. En daar ligt vaak net het probleem.
Als organisatie kun je allerlei dingen uit de kast trekken om je medewerkers het gevoel te geven dat ze bij een goede werkgever werken. Gezellige teamuitjes, een pingpongtafel of een leuk kerstpakket kunnen daar allemaal aan bijdragen.
Maar dat alleen maakt je geen goede werkgever. In tegendeel, wanneer je denkt dat je hierdoor een goede werkgever bent, staat je als organisatie nog wat te doen.
Wanneer een medewerker bijvoorbeeld net is gestart bij zijn nieuwe werkgever, is het wel zo fijn wanneer hij daarin begeleid wordt. In plaats van dat de nieuwe collega’s het te druk hebben voor vragen en zijn leidinggevende nergens te bekennen is. Of wanneer mensen na tien jaar afscheid nemen en er kan nog geen bedankje af van de leidinggevende, dan kun je ook niet echt van goed werkgeverschap spreken.
In feite gaat het in beide gevallen om het oprecht aandacht geven aan mensen. Maar dat blijkt in de praktijk erg lastig. Terwijl goed werkgeverschap daar om draait.
Tijd is de grootste belemmering en tevens het grootste excuus voor organisaties om geen aandacht aan mensen te geven. Het goed inwerken, even een kop koffiedrinken en vragen hoe het met iemand gaat, dat gesprek over zijn ontwikkeling, mensen meenemen in de organisatiedoelstellingen; het kost allemaal tijd en aandacht. Tijd die we niet hebben -of denken te hebben.
Je kunt als organisatie wel van mening zijn dat je een goede werkgever bent, maar als je niet weet hoe medewerkers dat zelf ervaren, heeft die mening weinig waarde.
Dus vraag vooral aan medewerkers hoe ze het werken bij je ervaren. Welk cijfer geven ze hun werkplezier? Hoe beleven ze hun werk en arbeidsvoorwaarden? Wat ervaren ze als positief en wat vinden ze minder prettig? Hoe ervaren ze hun werk-privé balans? Hebben ze het gevoel dat ze echt ergens aan bijdragen? Of voeren ze vooral alleen maar taken uit en niet meer dan dat? Hebben mensen het gevoel dat er oog is voor hun ontwikkeling?
Dit zijn maar een paar vragen die helpen inzicht te geven in hoe medewerkers het werkgeverschap van een organisatie ervaren. En dan niet via een MTO, eens per twee jaar. De leidinggevende is degene die deze vragen zou moeten stellen aan zijn medewerker. Dáár moet het gesprek worden gevoerd.
Uiteraard zijn goede arbeidsvoorwaarden -en omstandigheden belangrijke randvoorwaarden van goed werkgeverschap. Alleen gaat dat verder dan bijvoorbeeld het salaris en het aantal vakantiedagen. Goed leiderschap zou een arbeidsvoorwaarde moeten zijn.
Hoe er wordt leidinggegeven kan mensen maken of breken. Leiderschap heeft een enorme invloed op medewerkers en op hoe ze het werk ervaren. Of ze met plezier naar hun werk gaan en hun werk goed kunnen doen. Het heeft een grote invloed op de vraag of ze graag willen blijven of dat ze het liefst zo snel mogelijk willen vertrekken naar een andere werkgever.
Daarom zou bij de arbeidsvoorwaarden ook vermeld moeten staan wat mensen kunnen verwachten van hun leidinggevende. Word ik goed ingewerkt of mag ik het vooral zelf uitzoeken? Kan ik meedenken of moet ik gewoon doen wat me gezegd wordt? Word ik actief betrokken bij de organisatiedoelstellingen of wordt dat alleen genoemd door de directeur tijdens de nieuwjaarsborrel?
Goed werkgeverschap is geen extraatje meer in deze arbeidsmarkt, maar een noodzaak wanneer je als organisatie succesvol wilt zijn. Dus redenen genoeg zou je denken om dit bovenaan het prioriteitenlijstje te zetten. Moet je als organisatie er alleen wel tijd voor (willen) maken..
Kirsten de Roo helpt ondernemers met de groei van hun bedrijf, waarbij het inzetten van de juiste mensen op de juiste plek centraal staat. Ze schreef het boek ‘Personeelstekort begint bij jezelf’ over hoe je wél de juiste mensen in een krappe arbeidsmarkt vindt en behoudt.
