Keith Ferrazzi, auteur van een boek over het veranderen van gedrag, geeft aan dat veranderen ontzettend moeilijk is. Veel mensen houden vast aan dagelijkse patronen en zijn erg slecht in veranderen. Stelt u zich maar eens het volgende voor: iedereen heeft een bepaald ritme bij het opstaan. Bijvoorbeeld douchen, tandenpoetsen, haren doen en vervolgens ontbijten. Stel dat we tandenpoetsen en de haren doen omdraaien, dan zullen de meeste mensen hier echt aan moeten wennen en in het begin gaat het vast een aantal keren verkeerd. We houden namelijk erg vast aan bepaalde patronen en structuren. Dit maakt het moeilijk om veranderingen binnen organisaties te bewerkstelligen. Ferrazzi komt met een viertal stappen voor het veranderen van gedrag.
1. Focus op activiteiten die veel rendement opleveren, bij een zo klein mogelijke groep mensen
Ferrazi maakt deze stap duidelijk door het voorbeeld van autofabrikant GM aan te halen dat meer auto’s moet gaan verkopen. Het gedrag van 250.000 werknemers moest veranderen. GM focuste zich in eerste instantie op 1.500 districtmanagers, die 5.000 dealers aansturen. Binnen deze 1.500 werden eerst de managers gefilterd die moeite hebben met verandering. Bij de groep die overbleef is vervolgens gekeken naar de districtmanagers die te maken hadden met zeer grote dealers, waar verandering het meeste rendement zou opleveren. Hierdoor bleven er nog 200 districtmanagers over waar GM de focus oplegde om de gewenste verandering door te voeren. In dit geval het verkopen van meer auto’s.
2. De veranderingsbereidheid kan worden beïnvloed
Het allerbelangrijkste is dat mensen openstaan voor veranderingen. Kartrekkers en leiders van een verandering mogen best hun eigen gevoelens laten zien aan anderen. Hierdoor geef je medewerkers het idee dat ze tot de inner circle behoren. Medewerkers moeten het gevoel krijgen dat als jij wint, zij ook winnen en als jij verliest, zij ook verliezen.
3. Focus in eerste instantie op de medewerkers die willen veranderen
Tijdens een verandering zijn er altijd medewerkers die als rolmodel optreden. Zij staan welwillend tegenover de verandering en worden de dragers van de verandering binnen de organisatie. Leg in de organisatie de nadruk op hun vernieuwde manier van werken. Hierdoor worden ook andere medewerkers ‘besmet’ met de vernieuwde manier van werken. Het grootste gedeelte van de medewerkers, zo’n 50 tot 60%, adopteert de verandering door de rolmodellen die de verandering dragen.
4. Coaching
Medewerkers hebben vaak behoefte aan coaching gedurende een verandering in de organisatie. Coaching is een goede manier om medewerkers blijvend betrokken te houden bij het veranderproces. Dit kan bijvoorbeeld door te kiezen voor peer-to-peer coaching. Hiermee wordt bedoeld dat medewerkers elkaar coachen en hulp vragen aan de rolmodellen zoals eerder beschreven in dit artikel. Besteed daarnaast zoveel mogelijk aandacht aan de verandering en successen van medewerkers.
Veranderingen doorvoeren gaat niet zomaar en kost veel energie. Om met Ferazzi af te sluiten ‘Als je niet beseft dat veranderen extreem moeilijk is of je kunt of wilt er geen energie in steken, dan zal er nooit iets veranderen.’
Bron: p&o actueel
