De bedrijfscultuur en niet innovatie of een sterke businesscase is het belangrijkst bij de overgang naar een duurzame economie. Zo stelt corporate antropoloog Walter Faaij, die bedrijven helpt bij deze transitie. “Cultuur is overal. Doe je daar als bedrijf niets mee, dan gaat de bedrijfscultuur met jou aan de loop in plaats van andersom.”
Faaij deed een marktonderzoek voor een opdrachtgever en kwam tot een rapport met mooie aanbevelingen. Na een paar maanden had de organisatie geen stap gezet, want ze was er nog niet klaar voor. De corporate antropoloog concludeerde dat verduurzaming niet alleen over technologie gaat of een businesscase, maar vooral over de cultuur. Faaij is gespecialiseerd in cultuur in organisaties. Hij vertelt hoe bedrijven cultuur kunnen gebruiken voor het versnellen van hun duurzame transitie.
Volgens Faaij is het onmogelijk om een dag niet aan cultuur te doen, omdat het overal is. Als je er niets mee doet, wordt deze toch gevormd. Alleen dat niet op de manier zoals jij dat wilt. Projecten lopen dan niet zoals je wilt en je haalt je doelen niet. “Kijk naar de fusie tussen Air-France en KLM. Daar is ontzettend veel gedoe ontstaan, omdat er veel cultuurverschil tussen de organisaties bestond en daar tijdens het fusieproces onvoldoende aandacht voor was.” Aandacht voor cultuur met een goed verhaal is volgens Faaij zeer motiverend voor mens en organisatie. “Je medewerkers zijn meer betrokken, het verzuim en het verloop is lager, je trekt nieuw talent aan.”
Het veranderen van een cultuur kan in vier stappen. Stap 1 is het tot een doel komen: het krijgen van duurzaamheid in het hart van de organisatie. De volgende stap is het door een antropologische bril kijken naar de bestaande organisatiecultuur. “Die cultuur is namelijk een uniek en logisch antwoord van de organisatie op universele vragen die iedere groep moet beantwoorden: waar zijn wij van en hoe gaan we met elkaar om? Eerst probeer je de interne logica van wat er gebeurt te achterhalen, zonder daarover te oordelen. Ooit was dit namelijk wél logisch.”
Hij geeft een voorbeeld. “In de jaren ’80 waren grote gebouwen met kleine kantoortjes en lage systeemplafonds het antwoord op de vraag ‘hoe richt je een kantoor in?’. Daarna kwam het nieuwe werken, maar veel bedrijven zaten nog wel met die oude infrastructuur en de overtuigingen die daaronder liggen. Ik vind het interessant om te achterhalen waarom die infrastructuur vroeger logisch was. Dan snap je waarom de groep doet wat die doet.”
Vervolgens kijkt Faaij in hoeverre de organisatiecultuur functioneel is voor de (nieuwe) doelen die de groep zich gesteld heeft. Dan volgt niet direct een interventie. “De belangrijkste stap zit daarvóór: lokaal betekenis geven aan duurzaamheid. Dat kan voor het management iets heel anders betekenen dan voor een inkoop- of HR-afdeling. Daar moet je het met elkaar over hebben: Wat betekent duurzaamheid voor onze afdeling, voor ons team, voor mijn functie? Hoe ga ik dit vertalen naar mijn dagelijkse werkzaamheden?”
Faaij noemt dat kampvuurgesprekken. “Bij een kampvuur heb je een ander soort gesprek dan op dinsdagochtend om 9 uur met je team. Dat laatste is een transactioneel gesprek, met een agenda, automatenkoffie en een actiepuntenlijst. Een kampvuur is transformationeel, want dat gaat over betekenis. Dat is wat je bij een cultuurverandering nodig hebt.”
Daarna volgt de vierde en laatste stap, het in gang zetten van een virale verandering. “Daar heb je mensen binnen de organisatie voor nodig, collega’s op de werkvloer. Peer-to-peer ‘besmetting’ is veel sterker dan interventies die van bovenaf worden opgelegd.” Die virale verandering begin je door een verandergroep op te richten met een aantal criteria. “Noem ze bijvoorbeeld de green rebels. Ze moeten divers zijn, dus uit alle lagen en alle afdelingen van je bedrijf. Het moeten ook niet allemaal believers zijn, de groep moet zoveel mogelijk stemmen uit de organisatie vertegenwoordigen. Kies voor medewerkers die belangrijke knooppunten van informatie zijn: de mensen die als eerste alle roddels weten en iedereen kennen. Geef hen mandaat en een budget om zelf interventies te doen.”
Het is beter dat de top zich verder niet al te veel bemoeit met de groep. Top-down opgelegde verandering werkt namelijk vaak niet. “Als je alle kennis en wijsheid van de medewerkers kunt combineren, merk je dat de oplossingen vaak al in de organisatie aanwezig zijn. Je moet dus vooral het eigen oplossingsvermogen van de groep aanzetten.”
De corporate antropoloog noemt als voorbeeld de NS. “De ontwikkeling van NS laat ook veel elementen van cultuurverandering zien: het creëren van first followers, ruimte voor gesprek, aansluiten bij bestaande ritmes en cultuur vertalen naar dagelijkse werkzaamheden.” In het begin zie je volgens hem dat er nog niet zoveel verandert. “Dat komt doordat de green rebels eerst zelf nog een cultuur moeten vormen: wie zijn wij, wat is ons bestaansrecht, wat gaan we doen? Is er een leider of niet? Wat is onze speelruimte?”
Standaard is er ook gedoe in de green-rebelgroep. Faaij noemt als voorbeeld dat een mvo-manager en een veiligheidsmedewerker het niet eens worden over een bepaalde interventie, omdat duurzaamheid lijkt te conflicteren met veiligheid. “Voor leiders een reden om de stekker eruit te trekken, terwijl het juist heel waardevol is. Het is eigenlijk altijd een afspiegeling van het gedoe in de bredere organisatie op het thema duurzaamheid. Dus als het groepje hun probleem weet op te lossen, dan kun je de essentie van die oplossing vaak vertalen naar de bredere organisatiecontext.”
Zo’n cultuurverandering vraagt geduld, vertrouwen en afstand van leiders. “De leiding moet er niet bovenop zitten en moet niet te snel ingrijpen. Dan zul je zien dat mensen zelf duurzaamheid gaan vertalen naar hun werkplek, in plaats van dat je dat van bovenaf oplegt. Leg het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid ervan bij de mensen op de werkvloer. En zorg dat het verleidelijk en gemakkelijk wordt om mee te doen!”
Faaij benadrukt dat leiders ook moeten leren omgaan met onzekerheid en ruimte geven aan dialoog. “Betekenis geven doen we namelijk in interactie. Daar hoort het theoretische concept van liminaliteit bij. We bevinden ons op dit moment in een liminale fase, het ondertussen: het oude werkt niet meer, maar het nieuwe is er nog niet en niemand weet nog wat er gaat gebeuren. Daar houden mensen over het algemeen niet van. Een natuurlijke reflex van organisaties in die fase: alle ontwikkelmogelijkheden en trainingsprogramma’s platleggen, omdat ze niet weten wat er straks nodig is. Terwijl onzekerheid juist maakt dat we assertief zijn en open staan om te leren. Wat je als leider te doen hebt is ruimte maken voor onzekerheid en er niet voor wegrennen.”
Bron: DuurzaamBedrijfsleven
