Bij een organisatieverandering komen vaak veel emoties en weerstanden naar voren. Mensen gaan op verschillende manieren met zo’n verandering om. Hierbij horen vijf fasen waarbij verschillende manieren van managen nodig zijn. Professor Hans Strikwerda beschrijft deze op de site van HR Praktijk.
Het gaat volgens Strikwerda om de volgende vijf fasen: ontkenning, verdediging, verwerpen, aanpassen en internalisatie. Hieronder lees je meer over deze fasen.
Als HRM’er is het belangrijk dat je onderkent dat ontkenning een psychologisch mechanisme is dat vrijwel altijd optreedt. Je moet het niet verwarren met weerstand tegen verandering, onverschilligheid of het verkeerd aanpakken van het veranderproces. Belangrijk is dat je organisatie relevante informatie over het waarom en waartoe over de verandering consistent verstrekt en psychologische processen de tijd geeft.
Zie verdediging tegen een verandering als iets anders dan weerstand tegen verandering. Weerstand tegen verandering moet je actief aanpakken. Bij verdediging gaat het meer om een individueel proces dat draait om het beschermen van het zelfrespect. Geef betrokken medewerkers daarom de ruimte zich te oriënteren op de nieuwe situatie en de persoonlijke consequenties daarvan.
In deze fase zien de medewerkers in dat verandering onontkoombaar en noodzakelijk is. Ze beginnen met het loslaten van het verleden. Dat kan gebeuren in de vorm van cynische opmerkingen. Dat is echter een teken van acceptatie, de medewerker richt zich op het nieuwe. Je ondersteunt dit proces door het afgeven van waarderende signalen. Verder kan je de medewerkers informatie verstrekken, zodat ze meer vertrouwd raken met de toekomst.
De medewerkers starten tijdens deze fase met het werken met het nieuwe via methoden, processen en structuren. Ze gaan zich inzetten om te zorgen dat de vernieuwing werkt. Dit kost energie, het vraagt om vindingrijkheid en ze krijgen te maken met tegenslagen. De medewerkers kunnen dan boos worden. Het gaat dan niet om weerstand tegen verandering, maar om betrokkenheid bij de verandering. Je moet bij dit proces fouten accepteren en successen tonen en openlijk waarderen.
Dit is de situatie dat de nieuwe systemen, processen, procedures etc. redelijk werken. De relaties tussen de medewerkers vernieuwen zich. Daarnaast komen er nieuwe routines. Het waarom en waartoe van de nieuwe organisatie wordt deel van het onderbewuste van de medewerkers. Ze stellen er geen vragen meer over, de nieuwe organisatie is ‘geïnternaliseerd’. Je kunt je in deze fase focussen op de waardering van de prestaties van je medewerkers om hen zo verder te stimuleren.
Het verschilt per medewerker wanneer de vijf fasen overgaan naar acceptatie. Sommige medewerkers accepteren de verandering omdat hun bazen dat willen. Anderen verwelkomen de verandering omdat hun peergroup het accepteert. Weer andere medewerkers aanvaarden de veranderingen omdat ze er zelf in geloven of omdat ze resultaten zien.
Er zijn bovendien verschillende niveaus voor de acceptatie van verandering. Bepaalde medewerkers accepteren veranderingen vanuit berekening. Het gaat om hun persoonlijke inkomen, status en positie, terwijl ze mogelijk diep in hun hart niet in de vernieuwing geloven. Daarnaast zijn er medewerkers die veranderingen op een meer moreel niveau aanvaarden. Anderen staan niet open voor vernieuwingen. Dat kan bijvoorbeeld omdat ze tijdens het proces zijn gekwetst, ze nieuwe vaardigheden niet kunnen ontwikkelen of omdat hun pensioen eraan komt. Tot slot is er bijna altijd een kleine groep die zo ongelukkig is met de verandering dat je ze in hun eigen belang en dat van de organisatie het beste aan een baan buiten de organisatie kunt helpen.
Bron: HR Praktijk.nl
