Organisaties moeten geen hekken bouwen, maar een drinkplaats bieden. Dat geeft professor Bas Kodden van Nyenrode Business University aan. Inspiratie voor deze metafoor deed hij op in Australië, waar hij met zijn gezin door de outback reed op weg naar een marathon (hij voltooide in december als 2e Nederlander ooit een marathon op alle 7 continenten). ‘De boeren hebben daar honderden kilometers land waarop het vee staat te grazen. Het heeft geen zin om daar hekken omheen te bouwen’, vertelt Kodden. ‘Te tijdrovend en te kostbaar. Dus ze bouwen drinkplaatsen, en als de boeren die goed onderhouden, dan komt het vee altijd terug naar die plekken.’
En dat zouden organisaties ook moeten doen. Maar in de praktijk worden er juist steeds meer hekken gebouwd, vindt Kodden. ‘Wat je krijgt zijn disfunctionele organisaties waarin goed bedoelende leidinggevenden hun teams en leden steeds meer reguleren en controleren, waardoor ze – waarschijnlijk volkomen onbedoeld – de werkmotivatie en welzijn van hun werknemers kapotmaken. Want als jij een organisatie inricht als een weiland met hoge hekken – waarbinnen iedereen wordt beperkt in doen en laten – zal niemand zich lekker voelen en willen uitbreken op zoek naar een fijnere plek. In de VS noemen ze deze trend momenteel al ‘The Great Resignation’; 2 op 3 professionals is voornemens om binnen het jaar de organisatie te verlaten en jonge medewerkers plaatsen vol trots hun vertrek op platforms als TikTok. De organisatie van dien nog meer schade toebrengend. Het aantrekken, behouden en motiveren van de juiste medewerkers wordt cruciaal de aankomende tijd.’
Het bouwen en nastreven van een purpose, een drinkplaats, blijkt een enorme aantrekkingskracht voor in het bijzonder de Y- en Z-generatie medewerkers. Denk aan Coolbue, inmiddels een van de meest aantrekkelijke werkgevers van vandaag de dag. Alles voor een glimlach. Heerlijk om daar te mogen werken. Hoogopgeleide sollicitanten plaatsten ludieke video’s op sociale media om de recruiters van Coolblue maar te bewegen hen aan te nemen. Marketing door klanten en potentiële nieuwe medewerkers, mooier kun je het toch niet krijgen? Een purpose is daarnaast ook de leidraad voor leidinggevenden om een cultuur te bewerkstelligen waar iedereen zich prettig voelt en vol bevlogenheid zijn bijdrage wil leveren aan de zuiverheid en leefbaarheid van die omgeving. Ik vind weinig zo mooi als het mogen werken met en in een team dat vol energie, eigenaarschap en verbondenheid duurzame prestaties realiseert. Is hekken bouwen ons doel of willen we duurzame resultaten boeken en welzijn verbeteren? Waar zijn we toch mee bezig? Geef ruimte!
En dat laatste daar ontbreekt het aan bij zoveel organisaties, blijkt uit vele recente onderzoeken. De ruimte ervaren om iets met je talenten, je competenties, je ervaringen en je energie te mogen doen. Uit onderzoek blijkt dat het overgrote deel van de professionals wel bevlogen begint aan een nieuwe baan, maar dat die bevlogenheid daarna bij velen snel daalt. En dat is funest vindt Kodden, voor zowel de professional zelf als voor de organisatie: ’Medewerkers voelen zich als pionnen op het schaakbord van een ander, terwijl die ander – de teamleider – eigenlijk ook niet weet waarom hij of zij die hekken bouwt en plaatst. Velen voelen de zinvolheid van het werk door hun vingers glippen. Leidinggeven is als simultaan schaken; weten wanneer je welke stap kunt zetten om ruimte te maken voor de volgende. En dat op meerdere schaakborden tegelijk. Dat maakt goed leiderschap ook zo moeilijk. En zo boeiend!’
‘Ik kan zo veel maar ik mag hier zo weinig’, zo verplaatst Kodden zich in een professional die niet meer bevlogen is, ‘Laat mij mijn talenten gebruiken, laat me mijn competenties te ontwikkelen, wees er voor mij, geef me feedback, geef me coaching. En geef me de ruimte. Want ik wil zo graag, maar ik kan en mag hier zo weinig.’ En het gevolg is dat de besten werknemers als eerste over de hekken springen. Laat de Great Resignation een schrikbeeld zijn. Het moet en kan anders!
Hoe groot die ruimte kan zijn is afhankelijk van de juiste drinkplaats en het onderhoud van deze. Kodden deed samen met promovendi en studenten onderzoek naar de invloed van purpose op die werkbeleving en bevlogenheid van medewerkers in Nederland. ‘Uit dat onderzoek blijkt de Y-generatie professionals 23% meer bevlogenheid te kennen zodra de door hen gepercipieerde organisatiepurpose overeenkomt (‘fit’) met die van henzelf. Geen half werk. ‘Iedereen die de Pareto-regel kent weet wat 20% meer werkmotivatie kan betekenen voor de resultaten van je bedrijf. Alles draait om werkinzet. Elke dag weer.’
Maar het betekent gelukkig ook dat je als leidinggevende veel invloed kunt uitoefenen op die werkmotivatie. Door vooral leiding te laten nemen ‘Stap uit zodra je kan, en stap pas in als je moet’, zo quote Kodden. ‘Instappen ben je verplicht wanneer als de resultaten of de veiligheid in het geding zijn. Maar geef medewerkers alle ruimte om die resultaten zelf te behalen en hun probleemoplossend vermogen optimaal in te zetten. En laad je eigen accu op. Er komen namelijk ook andere tijden. Houd altijd de drinkplaats in het vizier en voor ogen. Daar ontstaan de prestaties van morgen. Wees scherp, observeer en leid van achteren.’
Een purpose is voor Kodden overigens niet hetzelfde als een missie en een visie. Wat hem betreft worden die begrippen ook zo snel mogelijk overboord gezet. ‘Visie is mijn inziens vaak een individuele en/of collectieve zelfoverschatting. Iedereen die in februari 2020 een visie had zal toch moeten toegeven; is niet helemaal uitgekomen. Met een juiste purpose heb je een visie – een zienswijze van wat er komen gaat – ook helemaal niet nodig, want je hebt een opdracht. Ik weet heel goed van welk weiland ik ben en ook wat ik moet doen om dit te onderhouden. Onze premier geeft aan geen visie te hebben, maar lijkt ook geen purpose te stellen. Nederland komt mij steeds meer richtingloos over. Van welk weiland zijn wij?’
‘Als je kijkt naar waar Nederland volgens mij van zou moeten zijn: Nederland is een kennisland, en onze kinderen moeten daarop overleven. Maar we lijken er niet in te willen investeren, zoals bijvoorbeeld de Scandinavische landen wel doen. Niet in wetenschappelijk onderzoek, niet in ons primair onderwijs en niet in het secundair onderwijs. Wij proberen alles op efficiency te sturen en bouwen steeds meer en hogere hekken. Alles is overgecontroleerd en overgereguleerd. Dat is mijn grote kritiek op politiek Nederland: alles is gericht op het managen van efficiëntie en de korte termijn. Je krijgt zesjesgedrag en eenheidsworst. Leiderschap voer je op basis van talenten, zingeving en werkmotivatie. Waar zijn wij van? Daarvoor heb je een purpose nodig, omdat die wel richting geeft, welzijn en motivatie biedt.’
Drinkplaatsen zorgen er in de optiek van Kodden niet alleen voor dat er niet nodeloos hekken hoeven te worden gebouwd, maar ook dat er een veilige plek wordt gecreëerd waar professionals zich kunnen ontwikkelen en zowel professioneel als persoonlijk kunnen groeien. Voor leidinggevenden is het bieden van veiligheid in zijn ogen het allerbelangrijkste wat ze moeten doen. Pas daarna komt presteren in beeld.’ Het grensoverschrijdende gedrag bij het TV-programma The Voice of Holland komt dan ter sprake. ‘The Voice leek een prachtige plek waar vele mensen betekenisvol werk konden verrichten, met een groot podium voor talenten en begeleiding door de beste professionals’, zegt Kodden, ‘Maar in besloten ruimten gebeurden dingen die op een open veld onmogelijk zouden zijn geweest. Als leidinggevende, en zeker als eindverantwoordelijke, moet je niet alleen steeds in staat zijn om verwerpelijk gedrag te observeren, ook van je leidinggevenden, maar dien je ook volledig in te stappen als die veiligheid in het geding blijkt. Veiligheid is de allerbelangrijkste opdracht voor leidinggevenden, en als je die opdracht niet pakt, en zelfs teruggeeft aan de slachtoffers, dan ben je in mijn ogen geen leidinggevende, of in ieder geval je salaris niet waard.’
‘Het is de allergrootste fout die je als leidinggevende kunt maken. De directeur van The Voice-productie maakte mijn inziens de eerste fout om de bandleider in een achterkamer de oren te wassen. Dit had in het open veld gemoeten. Zodat iedereen ziet; het is hier veilig en ik hoef nergens bang voor te zijn. Niemand was echter bij het gesprek aanwezig. Niemand weet wat daar gezegd is. Of dat het gesprek überhaupt heeft plaatsgevonden. Een goede leidinggevende zorgt er daarna voor te zorgen dat zijn weiland schoon en veilig blijft door consequenties aan handelen te verbinden. Want als je een drinkplaats vergiftigt, en daar zelfs hekken omheen zet, wordt het van kwaad tot erger. Maar organisaties die daar goed mee bezig zijn – en dat zijn er gelukkig steeds meer – zullen profiteren van het mismanagement bij hun collega’s. Het gras blijkt echt groener bij de buren.’
Dit artikel is geschreven door Eduard van Brakel en eerder verschenen op de website van Management Impact
De foto van Bas Kodden is gemaakt door Stefan Kemper Fotografie.
