Hoe gaat een organisatie bloeien en bruisen? De Egyptische piramides staan na eeuwen nog fier overeind, maar de piramidestructuur - topdown besturen - in een organisatie brokkelt in snel tempo af. “Een managementmodel volgens de piramidestructuur is niet meer van deze tijd, maar hoe moeten we dan wel het werk organiseren?”
Met vaart en verve vertelt Lidewey van der Sluis, hoogleraar Strategisch Talentmanagement aan Nyenrode Business Universiteit, over de sense of urgency om te veranderen. “Mensen weten wel dat er een andere tijd is aangebroken, maar vragen zich af hoe het dan verder moet.”
De eerste stap is de ontwikkeling van functioneel naar relationeel leidinggeven. “Mensen werken steeds meer met elkaar samen in plaats van voor elkaar.” De andere stap is het besef dat iedereen binnen de organisatie ertoe doet. “Het uitgangspunt is steeds meer dat iedereen de organisatie vertegenwoordigt, niet alleen het bestuur. Het oude denken is dat er een directie is en dat andere medewerkers voor de directie werken. Dat denkbeeld stoot af en creëert een wij-zij-cultuur. En zo’n cultuur is geen sterke cultuur.” Van der Sluis heeft hier zicht op en weet ook welke cruciale factoren bijdragen tot het succes van een organisatie. Ze vervolgt: “Het gaat om een nieuwe mindset. Anders denken, anders met elkaar omgaan, anders kijken naar elkaar, en kwaliteiten en kansen anders leren zien. Dat houdt een grote transitie van managementdenken en -modellen in.
“In de zorg en in het onderwijs is die kanteling al enige tijd gaande. Wereldwijd, maar ook in Nederland”, zegt Van der Sluis. “In die sectoren zijn organisaties in beweging om van hiërarchisch werken te ontwikkelen naar een zogeheten holocratie. ‘Holos’ betekent in het Grieks ‘geheel, eenheid’. In een holocratie werken medewerkers vanuit een wij-gevoel. Ze zijn een eenheid, ze geloven in wat ze doen en iedere medewerker draagt verantwoordelijkheid voor het eindresultaat van het geheel. De kanteling naar zo’n managementstructuur lijkt in de professionele dienstverlening onafwendbaar.”
Wat brengt die kanteling de zorg, het onderwijs en andere organisaties in de professionele dienstverlening? “Die kanteling zorgt ervoor dat je als werkgever aantrekkelijk bent, dat je mensen optimaal tot ontwikkeling brengt en dat je het potentieel van alle medewerkers volledig kan benutten. Je wordt een vruchtbare bodem voor talentontwikkeling en een lerend netwerk van mensen en teams die elkaar beter willen laten functioneren. Iedere medewerker de ruimte geven om te groeien en te bloeien is veel effectiever dan mensen in een functie zetten en ‘hun ding te laten doen’.”
Medewerkers die vanuit hun verantwoordelijkheid leiding geven aan collega’s zijn onontbeerlijk. Zij zijn de maïzena in de organisatie. Ze verbinden medewerkers met elkaar en met de organisatiedoelstellingen. “Zij kunnen mensen maken, maar ook breken. Bij leidinggevenden zit hem echt de crux. In het onderzoek nemen we vele andere factoren mee, maar wij zien toch echt dat leidinggevenden systematisch een doorslaggevende rol spelen. Zij zorgen ervoor dat talent bij de organisatie vertrekt of blijft. Dat heeft verder weinig met een pingpongtafel of lekkere koffie te maken. Dat zijn slechts randverschijnselen.”
Het is volgens Van der Sluis tijd dat leidinggevenden verantwoordelijkheid gaan koppelen aan hun positie. “Om leiding te geven aan collega’s is het van belang dat je van mensen houdt. Leidinggeven is mensenwerk. Als je mensen wilt motiveren en inspireren, dan zal je echt met de menselijke maat moeten besturen. De komende tien jaar wordt er één van big data, tech, netwerken en de menselijke maat. Dit betekent dat leidinggevenden straks heel veel méér kunnen weten over hun personeel dan dat nu het geval is.
Zij zullen dus na moeten denken over de vraag wat zij willen weten over hun collega’s en wat zij met die informatie doen. Hoe menselijk blijft hun leiderschap en hoe datatechnisch worden ze? Mijn analyse is dat medewerkers als mens behoefte blijven hebben aan sociale contacten, aan likes, aan aandacht. Leidinggevenden doen er daarom goed aan om naar mensen te blijven luisteren, aandacht voor ze te hebben, ze richting en houvast te geven. Een sterke organisatie is een gemeenschap van betrokken en bevlogen medewerkers, die trots zijn op hun organisatie. De leidinggevende is de aangewezen persoon om dat sentiment te managen.”
De tijd dat leidinggevenden in de bestuurskamer werkten omdat ze goed waren in hun vak, is voorbij aan het gaan. In krachtige organisaties werken aan de ene kant mensen die van hun vak, de inhoud, houden en aan de andere kant mensen die van mensen en communicatie houden. Zij inspireren en verbinden.
Daarmee wil Van der Sluis benadrukken dat leidinggeven een vak is, net zoals boekhouden en accountancy. Dat doe je er niet even bij. “Verre van, ga er maar aan staan. Besturen en leidinggeven kunnen alleen mensen die dat echt met hart en ziel doen. Je kan brokken maken als je dat niet goed doet en je kan een organisatie vleugels geven als je het wel goed doet. Mensen zijn de core business van bedrijven. Daar hebben we het over. Je kan allemaal heel bekwame professionals in je bedrijf hebben, maar als ze geen zin in hebben om hun best te doen, dan heb je geen fluit aan die bekwaamheid. Dat vind ik een belangrijke boodschap.”
Bron: Managementimpact.nl
