Goede mensen vinden is voor veel organisaties een van de lastigste uitdagingen van deze tijd. Maar goede medewerkers behouden is dat misschien nog wel meer. Hoe kunnen managers ongewenst personeelsverloop voorkomen?
Laat het direct duidelijk zijn: als manager heb je niet alles in de hand. Niet iedere vertrekkende medewerker was tegen te houden geweest. Misschien was de match met de organisatie toch al niet optimaal en is het voor beide partijen beter dat de persoon iets anders gaat doen. Of zaten de wederzijdse verwachtingen niet op één lijn. En soms komt er voor iemand gewoon een betere kans of uitdaging voorbij.
Maar volgens een opvallende uitkomst van onderzoek van Gallup zegt 52% van de vertrekkende medewerkers dat hun manager of de organisatie iets had kunnen doen om hun vertrek te voorkomen. Meer dan de helft van medewerkers die ontslag nam was met een andere benadering mogelijk gebleven! Zo’n resultaat moet je in tijden als deze nader onderzoeken. Wat kunnen managers hiervan leren?
Managers die écht in contact staan met hun team, horen al in een vroeg stadium over bepaalde twijfels en voornemens. Ze weten of teamleden ‘open staan’ voor andere kansen of dat ze ‘om zich heen kijken’. Ze weten wat mensen missen in hun baan of bij de organisatie. En daar spelen ze op in. Toch zegt slechts een derde van de vertrekkende medewerkers met zijn of haar manager te hebben gesproken over dat vertrek vóór het daadwerkelijk indienen van het ontslag. Wel zegt 43% er met een collega over te hebben gepraat, blijkt uit het onderzoek van Gallup. En 36% was al meerdere maanden actief op zoek naar een andere baan.
Voor sommige medewerkers geldt dat een manager het verschil had kunnen maken. Terwijl meer dan de helft van de vertrekkende mensen aangeeft dat noch hun manager, noch enige andere leider in de drie maanden vóór hun vertrek met hen heeft gesproken over hun werktevredenheid of toekomst bij de organisatie.
Zorg dus als manager dat je weet wat er speelt bij je teamleden. Praat formeel en informeel met ze over hun werkgeluk en carrièreplannen. Zo kun je tekenen van ontevredenheid of mogelijke vertrekplannen lang van tevoren signaleren en proberen bij te sturen – en is een eventueel vertrek van een medewerker geen complete verrassing of kun je deze zelfs voorkomen.
Als manager kun je niet elk probleem van elke medewerker oplossen. Dat hoeft ook niet. Alleen luisteren naar werkgerelateerde issues geeft medewerkers ook al het gevoel dat hun stem en mening ertoe doen. Sterker nog: medewerkers van wie de manager altijd bereid is te luisteren naar werkkwesties, lopen volgens Gallup 62% minder kans op een burn-out.
Hetzelfde geldt voor de hoeveelheid werk die moet worden gedaan: daar hebben managers niet altijd invloed op. Maar ze kunnen medewerkers wél helpen om daar prioriteit en structuur in aan te brengen. In alle gevallen geldt: communiceer. Vraag, luister en vraag dóór. Verplaats je in de medewerker, leef je in, zodat medewerkers niet het gevoel krijgen dat ze er alleen voor staan.
Uit onderzoek blijkt consequent dat betrokkenheid van medewerkers de kans op personeelsverloop aanzienlijk verkleint. En hoe raken medewerkers betrokken? Als zij zichzelf mogen zijn op het werk, als ze goede banden hebben met hun collega’s en leidinggevenden en als ze hun waarden weerspiegeld zien in die van de organisatie. Als manager kun je daaraan bijdragen door authentiek te zijn, interesse te tonen en successen te vieren. Laat zien dat het werk dat mensen doen belangrijk is voor de doelen en de missie van de organisatie – zo voelen medewerkers zich erkend en gewaardeerd.
In de dagelijkse hectiek op de werkvloer denken medewerkers niet altijd na over hun loopbaan of de mogelijkheden die de organisatie hen daarbij kan bieden. Sterker nog, ze wéten niet altijd welke kansen en opties er zijn. Als manager kun je medewerkers helpen bij het vormgeven van hun carrière. Je kunt ze wijzen op een mentorprogramma van de organisatie, op interne of externe opleidingen of op mogelijkheden om eens elders binnen de organisatie te kijken. Zo stippel je samen met de medewerker een positief uit pad richting de toekomst – waar hopelijk zowel de medewerker als de organisatie beter uit komen.
Als manager heb je dus invloed, maar daarvoor moet je die wel kunnen toepassen. Daarom tot slot ook twee tips voor organisaties om managers (beter) te ondersteunen.
Alleen met een bepaalde mate van vrijheid en beslissingsbevoegdheid kunnen managers inspelen op de behoeften en problemen van hun teamleden. Of dat nu gaat om een wijziging in het werkschema, het schuiven met verantwoordelijkheden of het veranderen van bepaalde regels: vertrouw erop dat managers de juiste afweging en beslissing kunnen maken. Niets is erger dan een manager die als een soort doorgeefluik beslissingen van bovenaf doorgeeft naar onderen, en geluiden van de werkvloer weer naar boven, zonder bevoegdheid om daar zelf iets mee te doen. Dat is frustrerend voor medewerkers, managers én het hogere management.
Investeer niet alleen in de capaciteiten van managers, maar maak hun werk ook beter behapbaar. Dat adviseert onderzoeks- en consultantbureau Gartner na onderzoek onder bijna 3200 managers en ruim 6300 medewerkers. Het trainen van leiderschaps- en andere kwaliteiten reikt maar tot zover, als de hoeveelheid werk, verantwoordelijkheden en ondergeschikten maar blijft toenemen. Want veel managers moeten sinds de coronapandemie meer beslissingen nemen, meer controleren en meer rapporteren. Hun taken en thema’s worden steeds complexer, aldus Gartner.
Als je managers doeltreffender wilt maken, investeer dan in het beheersbaarder maken van hun werk. Dat is vijf keer effectiever dan investeren in hun vaardigheden, blijkt uit het onderzoek van Gartner. Dit doe je onder meer door duidelijke en realistische verwachtingen te scheppen en processen te stroomlijnen, zodat ze geen onnodige hinder ondervinden. Ook is het belangrijk om te kijken hoe managers bepaalde gewoontes kunnen inbouwen in hun werkweek zodat er blijvend aan doelen wordt gewerkt. Ten slotte moeten medewerkers de mogelijkheid krijgen om te ontdekken of een leidinggevende functie wat voor hen is, om een kwalitatief goede en blijvende aanwas van managers te creëren.
Vertrekkende medewerkers zorgen voor onrust, niet alleen binnen de organisatie, maar ook in het contact met klanten en andere relaties. Het verlies van kennis en ervaring kan de prestaties en de continuïteit van de organisatie beïnvloeden. De rol van managers is cruciaal in het behouden van goede medewerkers en dit zou dan ook een centrale rol moeten hebben in het personeelsbeleid van iedere organisatie.
Gea Peper is werkgeluk expert, keynote speaker en oprichter van het HappinessBureau, dat als doel heeft werkgeluk in organisaties (verder) te vergroten. Ze is hoofddocent van de opleiding Werkgelukdeskundige aan diverse hogescholen en co-auteur van het recent uitgekomen boek ‘Word een Woest aantrekkelijke Werkgever met Werkgeluk’.
