‘Unlocking human potential’. In gewoon Nederlands vertaald: het talent van mensen helpen ontplooien. Bij alles wat Jo Krill doet vormt dat de rode draad. Of het nu voor zijn nieuwe startup MYNA is, in zijn rol als voormalig partner van Insights Benelux of als executive coach aan Business School INSEAD in Frankrijk.
Gasthoofdredacteur Marc Oonk schreef onlangs een boek over organisatieontwikkeling. Zijn motto is ‘Van verandering naar ontwikkeling’. Hoe kijk jij hier tegenaan?Jo: “Tien jaar geleden zou ik mijzelf een verandermanager hebben genoemd. Dat is waar ik in ben opgeleid en veel vanaf weet. Gelijktijdig weten we ook dat verandering een permanent iets is. De wereld is permanent aan het veranderen, maar organisaties en mensen ook. Als je verandering vervangt door ontwikkeling, dan krijgt het een veel positievere lading.
Als een organisatie opnieuw aankondigt een verandering door te voeren, dan hebben veel mensen zoiets van ‘daar gaan we weer’. Ontwikkeling is natuurlijk ook verandering, maar verandering met het doel te ontwikkelen. Doorontwikkeling roept ook minder allergie op bij mensen. Want het betekent dat je beter probeert te worden. Of als je het letterlijk neemt: ontwikkelen is wikkels ergens vanaf halen, dus kom je dichter bij de kern. Als ik het heb over mijn passie, talenten van mensen tot hun recht laten komen, dan is dat vaak ook het komen tot de eigen kern: wie ben je en wat kun je? Ik denk dat Marc hier een interessant punt heeft.”
“Bij organisatieverandering hebben we het vaak over de organisatiestructuur, de aansturing, afdelingen, het integreren van organisaties. Terwijl het bij cultuurverandering gaat om waarden, de missie van de organisatie. Daar zit het verschil. Organisatieverandering is de harde kant, cultuurverandering meer de zachte kant.”
Jo: “Veel organisaties die met interne of externe verandermanagers werken focussen in eerste instantie op de harde kant. Door het bedrijf anders in te richten, is vaak de verwachting dat mensen zich anders gaan gedragen. Dat is een misvatting. Mensen zijn gewoontedieren, ze houden generiek gezien niet van verandering. Op het moment dat er iets verandert, dan heeft het tijd nodig om een nieuwe ‘gewoonte’ te worden. Dan heb je het over de zachte kant.
Bij organisatieverandering hoort ook aandacht voor cultuur en gedrag. Die kant is soms nog onderbelicht en zelfs als je hem belicht, is het ongelofelijk complex. Die complexiteit zit hem in het feit dat het moeilijk te voorspellen is wat een bepaalde nieuwe structuur met het gedrag van mensen doet.
Hard en zacht moeten hand in hand gaan. Aan de harde kant heb je het werk dat gedaan moet worden, dat moet inzichtelijk en transparant zijn en medewerkers moeten weten waar ze aan bijdragen. Als je de zachte kant goed oppakt, dan krijg je medewerkers met een hoge betrokkenheid en veel werkgeluk, want ze komen tot hun recht. Dan leiden de harde en zachte kant tot veel efficiënter werkende processen, innovatieve organisaties en veel gelukkigere medewerkers.”Cultuur kun je niet opleggen van bovenaf, dat ontstaat vanaf de basis. Als het goed is zit het in het DNA van de organisatie. De vraag ‘Waarom willen we dit zo, wat wordt er dan beter en voor wie wordt het beter?’ is belangrijk om te stellen.
Jo: “Dat is een leuke vraag. Ik heb zowel in publieke organisaties als in het bedrijfsleven werk verricht. Er zijn mensen die veel onderscheid maken tussen de publieke sector en het bedrijfsleven. Uit ervaring weet ik dat als het gaat om de bereidheid van mensen om mee te gaan in een verandertraject, de zachte kant, er niet zoveel verschillen zijn. De harde kant is ingewikkelder, met name in de publieke sector. Ambtenaren hebben het moeilijker dan mensen in het bedrijfsleven, omdat ze vaak niet zelf als ambtelijke organisatie alle beslissingen kunnen nemen. Er zit vaak een “wispelturige” en strakkere aansturing op vanuit bestuur en de politiek. In dat opzicht is de publieke sector veel complexer, omdat daar de politieke factor een rol speelt en dat kan veranderen per kabinetsperiode. Dat heeft zijn impact op het veranderproces dat je wil doorvoeren. “
“Tegenwoordig wordt er steeds meer in zelforganiserende teams gewerkt. Dat gebeurt al, maar nog niet overal in de publieke sector, want iedere organisatie kent een andere cultuur. De een is wat meer hiërarchisch en soms ook star, waar de ander flexibel en agile is. Wat HR nu doet kan dus heel verschillend zijn.
In mijn ogen zou HR een aanjager moeten zijn van vernieuwingen. Je combineert daarmee iets wat elke organisatie prettig vindt. Namelijk dat de talenten van mensen optimaal benut worden door ze meer autonoom te laten werken. Daardoor creëer je werkgeluk en betrokkenheid, wat een positief effect heeft en bijdraagt aan minder ziekteverzuim, minder burn-outs, een grotere betrokkenheid en meer zingeving.
Maar dat niet alleen, het interessante is dat je hiermee ook de efficiëntie van de organisatie vergroot en kosten bespaart. Stel iemand werkt bij een gemeente aan de balie en heeft even niets te doen op die plek, maar deze medewerker geeft aan ook nog iets anders te kunnen doen, dat het ook mogelijk is dat te gaan doen. Je gaat dan meer in veelzijdige rollen werken dan in functies. HR zou eens na kunnen denken over wat zij kunnen doen om de medewerkers niet alleen nog meer te betrekken bij de organisatie, maar ook naar een efficiëntere organisatie toe te werken met alle positieve gevolgen van dien. Bijvoorbeeld door de ‘schotjes’ weg te halen, waardoor een afdeling in het nieuwe denken geen afdeling meer is en collega’s elkaar ‘over de grenzen heen’ kunnen helpen.
“Mensen zijn gewoontedieren, ze houden generiek gezien niet van verandering”
Ondanks dat HR vaak niet in de positie zit om daarover besluiten te nemen, heeft HR een belangrijke adviserende rol. Trends bijhouden, weten wat er speelt in de wereld, weten wat de meest moderne organisaties doen.
Het voorbeeld in Nederland van een moderne, zelforganiserende gemeente is Hollands Kroon. Een transformatie die natuurlijk niet zonder slag of stoot ging, maar uiteindelijk resulteerde in een slimme gemeente met zelforganiserende teams, waar resultaatgerichtheid hoog in het vaandel staat. Bij tegenslagen wordt regelmatig niet doorgezet en vervalt de organisatie weer in de ‘oude’ structuur. Dat heeft gemeente Hollands Kroon niet gedaan en dat vind ik ongelofelijk knap”, aldus Jo.
“De toekomstbestendigheid zit hem in het feit dat mensen die aan het werk gaan, zeker millennials, steeds minder op hebben met de traditionele hiërarchieën. Veel organisaties zijn sinds de industriële revolutie georganiseerd volgens het ‘harkjesmodel’ met aan de top een directeur, manager of managementteam. Met daaronder weer stafafdelingen, etc. Wat we zien is dat deze organisatievorm eigenlijk zijn tijd overleefd heeft, maar niet meer voor iedereen werkt. Kijk naar jonge mensen of mensen met een jonge mindset, die zijn niet gewend om in harkjesstructuren te denken.
Organisaties zijn zoekende naar hoe zij zich kunnen organiseren op een manier dat de medewerkers, hun talenten, in de organisatie blijven. En daarnaast hoe ze de organisatie zo in kunnen richten dat ze klaar zijn voor groei. Zodat je niet bij iedere groeispurt weer een organisatieverandering moet doorvoeren.
Dat je begrijpt dat mensen het meest gemotiveerd worden als ze weten wat het werk is dat gedaan moet worden en wat hun bijdrage is aan de organisatiedoelstellingen. Maak het werk transparant, waardoor processen zichtbaar zijn. Dat kun je ondersteunen met bijvoorbeeld een dynamisch workflow-managementsysteem.
Op die manier kunnen medewerkers zelf – als een zwerm – naar het werk toe bewegen. Het grote verschil is dat de manager niet zegt wat de medewerkers moeten doen, maar dat de medewerkers zelf de conclusie trekken, omdat er inzicht is in het werk dat gedaan moet worden.
Toekomstbestendig worden of zijn kent ook randvoorwaarden. Denk aan autonome medewerkers die zelf kunnen beslissen welk werk ze gaan doen, ernaartoe bewegen. Er moet een drijfveer, een purpose, een ‘why’, zijn. We zien dat organisatie die een drijfveer hebben het beter doen dan organisaties die er geen hebben.
Sterke waarden, die niet bedacht zijn in een directiekamer, maar door de medewerkers erbij te betrekken. Met een sterke drijfveer, sterke waarden en het begrip dat als je mensen zelfstandig en autonoom laat werken, dat die vanzelf naar het werk bewegen dat ze kunnen, mogen en willen doen. Dan krijg je toekomstbestendige of ook wel futureproof organisaties, die productief zijn en waar mensen zich vrij en gelukkig voelen.”
Jo: “Met werkgelukkige medewerkers kun je de wereld aan. Hoe meer vrijheid je medewerkers geeft, hoe autonomer ze gaan werken, hoe werkgelukkiger ze worden, maar ook hoe meer je ze tegen zichzelf moet beschermen dat ze niet te hard of te lang werken. Iedereen denkt dat als je regels weghaalt, medewerkers de kantjes ervan aflopen. Dat is onzin.
Als je gelooft dat de meeste mensen deugen, dan hoef je niet bang te zijn als je de teugels loslaat en wat structuren afschaft. Vrijheid geven binnen bepaalde kaders leidt in het algemeen tot meer betrokkenheid en harder werken. De efficiëntie is eigenlijk een afgeleide van werkgeluk. Als mensen slimmer gaan werken, maar niet harder, dan wordt de organisatie efficiënter, gaan de kosten omlaag, de omzet omhoog en mensen worden gelukkiger en meer betrokken bij het werk dat ze doen.”
Dit interview is gepubliceerd in het magazine Trends in HR, thema ONTWIKKELING, april 2020.
