Tijdens de ‘Rond de Tafel’ bijeenkomsten die Driessen samen met partner Truqu organiseerde, gingen HR managers uit de publieke sector in gesprek over ‘Het Nieuwe Beoordelen’. Onderwerpen als persoonlijke ontwikkeling, feedbackcultuur en gesprekken voeren met collega’s kwamen ruimschoots aan bod.
Het huidige proces is te statisch. Organisatiestructuren veranderen en dus moet er een passend proces zijn dat strookt met de manier van werken. Ook suggereert het huidige beoordelingsproces dat men een jaar kan voorspellen tijdens een relatief kort gesprek. Dit lijkt het groeipotentieel te belemmeren. Maar ook de beoordelingsgesprekken geven een gevoel dat niet klopt. Het ‘gesprek’ is vaak een eenzijdig gesprek, gestuurd vanuit de manager en zo lijkt het meer op een ‘veroordelingsgesprek’. Er wordt teruggekeken op een jaar vol belangrijke momenten, maar er wordt beoordeeld over een gemiddelde.
Bij het inzetten van een nieuw proces zijn een aantal elementen essentieel. Het creëren van draagvlak en het maken van afspraken omtrent feedback geven is daarbij erg belangrijk. Hierdoor is het makkelijker voor de medewerkers om met continue feedback aan de slag te gaan, maar je zorgt er ook voor dat de feedback die gegeven wordt waardevol is en blijft. Uiteindelijk is de essentie van feedback natuurlijk dat het mensen helpt ontwikkelen en dus ook de organisatie laat groeien.
Voor het creëren van een feedbackcultuur is voorbeeldgedrag erg belangrijk. Dit voorbeeldgedrag moet wel laagdrempelig zijn, zodat de medewerkers niet worden afgeschrikt. Ook afwisseling in de methodiek van het geven en vragen van feedback is belangrijk om de feedbackcultuur aan te blijven jagen.
Een veilige omgeving creëren wanneer je een feedbackcultuur wilt implementeren is ook essentieel in de slagingskans van de implementatie. Als je de feedback die wordt gegeven koppelt aan de beoordeling, dan tast dat het ontwikkelpotentieel aan van je medewerkers, omdat ze zich (wellicht) niet compleet vrij voelen in hun ontwikkeling. Feedback kan zeker een onderdeel zijn van de beoordeling, maar deze moet wel op de juiste wijze aangehaakt worden.
Een goede eerste stap naar deze situatie is het beginnen van een pilot met een select groepje medewerkers. Op deze manier laat je de ambassadeurs van de nieuwe methode de visie op een feedbackcultuur uitdragen naar de rest van de organisatie.
Vooral de jongere generatie is bekend met het vragen om feedback, het geven van feedback en het ontvangen van feedback. Dit wordt onder andere vanuit het onderwijs meegegeven, maar ook tijdens het sporten. Het zou niet logisch zijn om dit dan niet door te kunnen trekken wanneer je start met een baan. Het ligt ook aan de grootte van de teams hoe groot de kans is op het ontwikkelen van een goede aanspreekcultuur. Hoe kleiner de teams, hoe groter de kans op een goede aanspreekcultuur. Dit heeft ook weer te maken met een veilige omgeving creëren en het klein houden in het begin om vertrouwen op te bouwen. Hierdoor houd je de kwaliteit van de feedback hoog.
Dit soort processen zijn het meest succesvol als het vanuit de lijn wordt gedragen. De mensen moeten erin geloven en merken dat zij het verschil maken. Het proces moet komen vanuit een oplossingsgerichte visie, niet vanuit een systeem. Dit betekent niet dat de hele cyclus op de schop moet, maar wel de vorm en indeling van de cyclus moet veranderen.
Ga aan de slag met ambassadeurs, een pilotgroep, stel kaders op om het laagdrempelig te houden en help je organisatie door middel van trainingen. En last but not least, houd goed bij hoe mensen het ervaren; ieder persoon is anders en ervaart het anders. Maak je medewerkers zichtbaar!
In samenwerking met Truqu organiseert Driessen bijeenkomsten over ‘Het Nieuwe Beoordelen’. Kijk in de agenda voor de beschikbare data en locaties en meld u snel aan.
