Ons ministerie in België, de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid, is alom bekend als een instelling die buitengewoon veel aandacht besteedt aan het geluk van de medewerkers. Maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat dit initieel niet de belangrijkste beweegreden was om te veranderen.
We hadden bij de eeuwwende niet de beste naam als werkgever en o ramp, de ‘war for talent’ kondigde zich aan. We dreigden de mensen niet te vinden die we nodig hadden. We mikten vooral op hooggeschoolde millennials. We bevroegen hen voor welke werkgever ze wilden werken. Dat bleken organisaties te zijn waarin autonomie van de medewerker hoog in het vaandel staat. Dus besloten we een organisatie te bouwen waarin we onze medewerkers niet of nauwelijks oplegden waar, wanneer en hoe ze werken, maar waar voorop stond dat de smart gedefinieerde doelstellingen gehaald moeten worden.
Al gauw bleek dat je voor deze bedrijfscultuur een ander type leidinggevende nodig had. Aanwezigheidscontrole behoorde niet meer tot het takenpakket. Coachen, teamwerkaanmoediging en netwerkaansporing wel. De visie op leiderschap is nu in zoverre geëvalueerd dat leidinggevenden nog amper beslissingen nemen maar samen met iedereen binnen en buiten de dienst, vlijtig op zoek gaan naar de beste oplossing. Je vindt uiterst zelden topmanagers (er zijn er nog maar drie over, mij inbegrepen) op vergaderingen. Leidinggevenden worden op de nieuwe taken geëvalueerd en krijgen een andere opdracht als de evaluatie slecht uitvalt.
De organisatie is niet langer vooral die van het management, maar van iedereen. En iedereen voelt zich daarom trots op alle verwezenlijkingen. De mensen die een innovatieproject tot een goed einde brengen worden geprezen, maar als dingen verkeerd lopen neemt het management de volledige verantwoordelijkheid op zich. Dat creëert het gevoel van een beschermende omgeving. En geluk.
Nu 9 jaar na de omwenteling van onze bedrijfscultuur stellen we vast dat het geluksgevoel bij de medewerkers vooral is opgekrikt door het wegvallen van de werktijdverplichting. Natuurlijk moeten ze niet vanuit alle hoeken van België naar Brussel sporen of filerijden, wat algauw een paar uur per dag vrije tijd oplevert. Maar vooral: men hoeft niet nine to five te werken, zoals bij nogal wat Anders Werkende Organisaties wel hoort bij het thuiswerken. Dan wordt Brussel de gevangenis en thuis de enkelband. Niet-ochtendmensen kunnen dus perfect uitslapen, jonge moeders hoeven niet parttime te werken om de woensdagmiddag bij hun kleintje te kunnen doorbrengen en oudere collega’s kunnen op donderdagnamiddag de petanqueballetjes laten rollen met hun gepensioneerde vrienden. De wetenschap blijft studies produceren waaruit blijkt dat wie veel tijd bij familie en vrienden kan doorbrengen, minder ziek is, minder kans op burn-out heeft en zich veel gelukkiger voelt. Organisaties die ervan uitgaan dat hun doelstellingen belangrijker zijn dan de familie van hun medewerkers zullen nooit de resultaten halen van organisaties die het familieleven laten primeren op de eigen proceskeuzes.
Maar laat dit niet de reden zijn voor goedwillende managers om hun bedrijfscultuur op geluksbeleving te stoelen. De stralende glimlach bij iedereen die je op de werkvloer ontmoet, daar kan geen enkele Excel-sheet tegenop.
Deze column is geschreven door Frank van Massenhove. Frank van Massenhove kwam in 2002 aan het hoofd van de FOD Sociale Zekerheid in België. Hij hervormde de Dienst tot een eigentijdse organisatie. Ambtenaren mogen er hun leidinggevenden beoordelen en een overgrote meerderheid medewerkers mag thuiswerken. Een vooruitstrevend en inspirerend HR-beleid voor velen. Hij werd daarvoor in 2007 uitgeroepen tot Overheidsmanager van het Jaar.
Meer lezen? De column staat in de publicatie Geluk werkt door van Driessen. Deze is kosteloos aan te vragen voor bestuur, directie, management, leidinggevenden en HRM’ers in de publieke sector.
