De coronacrisis zorgde voor de versnelling van bepaalde ontwikkelingen als het gaat om de werving van talent. Hierdoor zijn de wervingspraktijken van veel organisaties ontoereikend. Zo valt te lezen in een artikel op de website van Harvard Business Review (HBR) dat ingaat op een onderzoek van Gartner naar de veranderende arbeidsmarkt.
Bij een snel oplopende werkloosheid lijkt het er misschien op dat organisaties die medewerkers zoeken, het gemakkelijker hebben. Maar het aantal vacatures is de afgelopen maanden ook gestegen. Dat betekent dat de concurrentie om toptalent nog steeds groot is. Juist in onzekere tijden is het belangrijker dan ooit om de juiste mensen binnen te halen. Een studie van onderzoeks- en adviesbureau Gartner onderzoekt dergelijke verschuivingen in het personeelslandschap en stelt een routekaart op voor het navigeren door de nieuwe arbeidsmarkt. De onderzoekers identificeerden drie trends die traditionele recruitmenttactieken overbodig maken.
De eerste is dat de vaardigheden die nodig zijn in veel functies een steeds kortere houdbaarheid hebben. Dit komt deels door frequentere en ontwrichtende technologische doorbraken. Uit een enquête uit 2019 onder 3500 managers bleek dat slechts 29 procent van de nieuwe medewerkers over alle vaardigheden beschikt die noodzakelijk zijn voor hun huidige en laat staan toekomstige functie. Het onderzoek laat zien dat voor vandaag ingevulde sleutelfuncties op het gebied van bijvoorbeeld financiën, IT en verkoop binnen achttien maanden tot tien nieuwe vaardigheden nodig zijn. Uit het onderzoek blijkt ook de toenemende onzekerheid over welke vaardigheden horen bij huidige en toekomstige banen. De toename van het werken op afstand leidt namelijk tot herontwerp of automatisering van veel taken.
Een tweede trend is dat talentenpools die recruiters routinematig aanboorden, achterhaald zijn. Ze moeten hoogbegaafde kandidaten nu vinden buiten traditionele talentenclusters, zoals vooraanstaande universiteiten en technische hogescholen. Steeds meer mensen verwerven namelijk informeel kritische vaardigheden tijdens het werk of zelfs in eigen huis. Volgens de onderzoekers hebben werkstilstanden en ontslagen geleid tot een hausse in virtueel leren. Daardoor hebben medewerkers nieuwe autonomie gekregen bij het ontwikkelen van vaardigheden buiten hun dagelijkse baan.
Op de derde plaats zijn kandidaten steeds selectiever in voor wie ze werken. Organisaties hebben daarom een overtuigend ‘werkvoorstel’ nodig. Dat kan alles inhouden: van een concurrerende beloning en secundaire arbeidsvoorwaarden tot loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en een reputatie van uitmuntend management. Vooral op hoge niveaus wegen getalenteerde kandidaten kansen anders af. Factoren zoals zinvol werk en nabijheid van het gezin hebben tijdens de coronacrisis meer betekenis gekregen. De vaak noodzakelijke vrijheid om op afstand te werken en de eigen planning te beheren, heeft geleid tot meer verwachtingen bij medewerkers dat ze aanzienlijke controle hebben over de opzet van hun werk. Volgens de onderzoekers moeten bedrijven vooral in een periode van hoge werkloosheid medewerkerservaringen bieden die kandidaten echt waarderen. Medewerkers zijn dan namelijk terughoudend bij het verlaten van een vaste baan voor een nieuwe.
Om aan deze trends te voldoen en het personeelsbestand op te bouwen dat ze nodig hebben, moeten bedrijven zich concentreren op twee belangrijke acties. De eerste is het inhuren van medewerkers voor hun potentieel en niet voor hun ervaring. De onderzoekers van Gartner benadrukken dat de eerste stap bij het aanpassen aan de nieuwe arbeidsmarkt is om te stoppen met het werven van medewerkers die specifieke medewerkers vervangen. Als managers naar een vacature zoeken, stellen ze maar al te vaak een profiel samen dat de vertrokken persoon weergeeft, waarbij ze dat misschien aanvullen met een paar nieuwe eisen. Dit levert op zijn best kandidaten op die voorbereid zijn op de uitdagingen van gisteren, maar waarschijnlijk niet op de uitdagingen van morgen.
HR-voortrekkers moeten wervingsmanagers er daarom toe aanzetten om verder te kijken dan de onmiddellijke behoeften van hun bedrijfseenheden. Deze managers moeten overwegen welke vaardigheden organisatiebreed nodig zijn om in de toekomst te slagen. Dion Love van Gartner: “De eerste vraag die HR aan een personeelsmanager stelt, zou niet moeten zijn: ‘Wie heb je nodig?’. Een betere vraag zou zijn: ‘Wat hebben we nodig?’. HR-managers hebben de positie dit gesprek aan te gaan, omdat ze inzicht moeten hebben in de talentlacunes op de lange termijn op organisatieniveau.”
De eerste vraag die HR aan een personeelsmanager stelt, zou niet moeten zijn: ‘Wie heb je nodig?’. Een betere vraag zou zijn: ‘Wat hebben we nodig?’
Het inhuren van vaardigheden brengt natuurlijk zijn eigen uitdagingen met zich mee, inclusief beoordelingen die op betrouwbare wijze potentieel identificeren. “Werkgevers vragen hoe ze kunnen testen op nieuwsgierigheid voor agile werken. Ze scannen cv’s op indicatoren zoals succes in verschillende rollen en op verplaatsbare in plaats van branche specifieke ervaring. Het is niet langer een kwestie van of iemand ‘erkend’ is”, stelt Lauren Smith van Gartner.
Wanneer wervingsmanagers minder nadruk leggen op academische graden, certificeringen en formele ervaring, kijken ze natuurlijk verder dan traditionele talentenpools. Recruiters moeten zich richten op de ‘markt van complete vaardigheden’. Dat kunnen ze doen door te kijken naar intern talent met aanvullende vaardigheden, kandidaten met autodidacte vaardigheden en mensen op verschillende geografische locaties vanwege de alomtegenwoordigheid van werken op afstand. Werving buiten dure talentclusters kan de kosten verlagen. Het zou ook de diversiteit moeten stimuleren, omdat niet-traditionele pools meer vrouwen en mensen met een kleur kunnen bevatten dan de gebruikelijke talentenpools.
Een tweede belangrijke actie bij het opbouwen van het noodzakelijke personeelsbestand is om verder te gaan dan tafeltennis en gratis fruit. Het is volgens Gartner cruciaal dat bedrijven begrijpen hoe kandidaten hen zien. Indien nodig moeten ze manieren vinden om die percepties te stimuleren. Potentiële medewerkers onderzoeken de reacties van organisaties op de coronapandemie. Ze kijken hoe organisaties hun medewerkers hebben geholpen of niet hebben geholpen om een comfortabele balans tussen werk en privé te vinden. In een enquête onder 2800 sollicitanten, als onderdeel van het onderzoek, gaf 65 procent aan te stoppen met een sollicitatie als ze bepaalde aspecten van de baan of de organisatie onaantrekkelijk vonden. “De toegenomen kritische houding en de vraag van medewerkers naar meer invloed maken het voor recruiters moeilijk om op hun gebruikelijke prikkels te vertrouwen”, schrijven de onderzoekers.
Bij het beheren van hun waardeproposities voor medewerkers zouden organisaties een pagina uit het draaiboek van producenten van consumptiegoederen kunnen gebruiken. “Organisaties moeten de verwachtingen van kandidaten begrijpen en hun proposities op dezelfde manier vormgeven als ze hun producten afstemmen op hun klanten of gebruikers”, zegt Love van Gartner. HR-afdelingen bij enkele toonaangevende bedrijven werken met focusgroepen om de verwachtingen van werkzoekenden te beoordelen. Deze groepen vergelijken ook het aanbod voor nieuwe medewerkers van het bedrijf met dat van concurrenten en speuren sociale media en vacaturesites af om te begrijpen hoe ze worden bekeken door vroegere, huidige en potentiële medewerkers.
De coronapandemie zorgde ervoor dat bedrijven hun traditionele werkwijzen heroverwegen en biedt zo een kans om verouderde recruitmentpraktijken te veranderen. “In mijn gesprekken met klanten heb ik gemerkt dat de pandemie hun ogen heeft geopend. De wereld was al aan het transformeren, maar nu zijn de veranderingen veel gemakkelijker te zien”, zegt Love.
