In de vernieuwde CAO Provincies 2017-2018 staan eigentijdse arbeidsverhoudingen centraal. Tijd om de gesprekkencyclus onder handen te nemen. De ‘oude manier’ van beoordelen gaat op de schop en maakt plaats voor een gelijkwaardige dialoog tussen medewerker en leidinggevende. In gesprek met Jack van den Burg, HRM-adviseur bij de Provincie Noord-Holland.
“Wij hadden net als zo’n 95% van alle organisaties, een cyclus van plannen, voortgang en beoordeling aan het eind van het jaar. Recent hebben we besloten om het beoordelingsgesprek niet meer te voeren en de koppeling tussen de beoordeling en incidentele en/of structurele beloning los te laten. Het budget dat beschikbaar was voor incidentele beloningen wordt vanaf 1 januari toegevoegd aan het Individuele Keuzebudget van alle medewerkers.
“Een belangrijk onderdeel van het ‘goede gesprek’ is klip en klaar; heldere feedback naar de medewerker.”
In principe wordt er niet meer beoordeeld, maar is er minimaal één keer per jaar een ‘goed gesprek’ tussen de leidinggevende en de medewerker. Welke resultaten ga je boeken? Hoe kun je je verder ontwikkelen? Hoe geef je in je werk invulling aan de kernwaarden van onze organisatie? Wat gaat er goed en wat kan beter? Het ‘goede gesprek’ kent geen vast format. Het format is een blanco A4. We hebben wel suggesties gedaan voor te bespreken onderwerpen, zoals: resultaten, prettig en gezond werken, ontwikkeling en talenten. Als leidinggevende en medewerker bepaal je samen de agenda. Je bepaalt samen waar je het over wilt hebben en deze afspraken worden vastgelegd.
“Ja klopt, een tweegesprek. Ik noem het altijd een gelijkwaardig gesprek, want het is geen gelijk gesprek. De leidinggevende blijft een andere en bredere verantwoordelijkheid houden dan de medewerker. Een belangrijk onderdeel van het ‘goede gesprek’ is klip en klaar; heldere feedback naar de medewerker. De afgelopen jaren stond feedback al steeds meer centraal.
De medewerker werd uitgenodigd zelf feedback te vragen aan klanten, aan collega’s, en die feedback mee te nemen als input voor de beoordeling. Je zag dit steeds meer gebeuren, hier en daar nog wat schoorvoetend. Wat me daarbij opviel was dat er heel verschillend mee om werd gegaan. Bij de ene afdeling werd veel feedback opgehaald en bij de andere weer niet of vond men dat lastig. We zijn toen in aanraking gekomen met de feedback-tool van TruQu, waarin je de mogelijkheid hebt om een soort van ‘feedback-portofolio’ op te bouwen. Dat kunnen medewerkers zonder de tool natuurlijk ook, maar de tool en de techniek faciliteert hen om dat te doen en daarmee wordt feedback verzamelen laagdrempeliger.”
“In mijn ogen begint het met de vraag: heb jij als medewerker behoefte om iets te leren? Als een medewerker feedback vraagt omdat het moet, zal het effect van die feedback doorgaans niet zo groot zijn. Het begint met de bereidheid om iets te willen leren en daarom feedback te willen vragen. Er zijn best veel mensen die feedback vragen om hun leidinggevende te laten zien wat er goed en niet goed gaat. Maar uiteindelijk is feedback primair voor jezelf. Meestal zie je zelf niet waar je goed in bent, omdat je dat zelf heel normaal vindt. Dan is het heel leuk om terug te krijgen dat het wél bijzonder is, misschien niet voor jou, maar wel voor een ander. Dat vergroot je zelfbewustzijn en geeft inzicht in wat jouw kracht is.
“Wij zijn als team al eerder bezig geweest met het vragen en geven van feedback. Ik heb er bewust voor gekozen om het gebruik van de feedback-tool binnen het eigen team niet te pushen, om te zien wat er dan gebeurt. Wat ik daarvan heb geleerd is dat het gebruik ervan niet vanzelfsprekend is, ook niet voor mensen die het geven en ontvangen van feedback erg belangrijk vinden. Het gaat niet vanzelf. Gelukkig zijn er altijd een paar mensen waar dat wel vanzelf gaat, dat zijn de voorlopers. Maar je moet mensen wel stimuleren en ze helpen te ervaren dat het gebruik positief kan werken. Binnenkort willen we het breder trekken, dan wordt het een pilot waar 300 mensen aan gaan deelnemen. Of dat gaat werken, dat moeten we nog ervaren. Maar ik heb daar alle vertrouwen in.”
“Ik denk dat het gebruik uiteindelijk tot een sneeuwbaleffect zou kunnen leiden, maar je zal nooit iedereen bereiken. Je hebt voorlopers en mensen die pas op een later moment aansluiten en er gebruik van gaan maken. Het is net als met mode. Ik denk dat feedback vragen voor je eigen ontwikkeling uiteindelijk heel vanzelfsprekend wordt. Net als die broek met smalle pijpen waar we tien jaar geleden nog erg aan moesten wennen.”
Organisaties in de overheid zijn steeds vaker op zoek naar een nieuwe manier om de gesprekkencyclus met medewerkers in te richten. De PerformanceManager van IJK ondersteunt medewerkers, managers en HR om het goede gesprek te voeren over doelen, ontwikkeling en betrokkenheid. Kijk voor meer informatie op de website van IJK.
