Je hoort in veel organisaties dat het sterk is als mensen open zijn over hun eigen onzekerheden of psychische klachten. Maar wat vind je daar nu echt van? Is het werkelijk zo dat leidinggevenden zonder oordeel het gesprek in gaan? Of vinden ze het eigenlijk toch beter als iemand geen mental health uitdagingen heeft? We spraken erover met psycholoog Merel van Lelyveld en Raymond de Looze, auteur en people strategist.
Merel: “Ik zie toch nog veel vooroordelen over medewerkers met psychische problemen. Leidinggevenden worden vooraf getraind in het voeren van ‘het goede gesprek’, meestal gericht op de aanpak en het voorkomen van verzuim. Maar als iemand dergelijke vooroordelen met zich meedraagt, is het lastig om open en zonder oordeel een gesprek te voeren. Ook helpt het niet dat de kennis en ervaring met psychische problemen vaak beperkt is. Er wordt ook veel gesproken over het belang van veerkracht van medewerkers. Ik denk dat een veerkrachtige medewerker nog te veel wordt gezien als een medewerker die nooit klachten heeft en overal tegen kan. Terwijl iedereen wel mindere periodes in het leven kent waarin het moeilijk is om balans te houden.”
Raymond: “Dat herken ik allemaal. Daarbij zie ik ook verschillen tussen generaties. De jongere generaties zijn vaak minder oordelend over collega’s die in een bepaalde periode mental health uitdagingen hebben. De 40+ generatie heeft daar vaak toch minder begrip voor en minder geduld mee. Met een ondertoon als: ‘ga maar even met iemand praten, en dan hup: weer aan het werk.’ Sommigen vinden het zelfs ronduit aanstellerij, want vroeger had je ook geen burn-outs, is dan het argument. Gelukkig zijn dat uitzonderingen.”
Merel: “Er rust toch nog een taboe op psychische problemen. Het idee is dan dat sterk zijn betekent dat je geen klachten mag hebben. Dat maakt mensen terughoudend het te delen, omdat ze bang zijn voor de gevolgen. Tegelijkertijd ervaren die medewerkers schuldgevoelens en schaamte. Het taboe houdt dat natuurlijk in stand. In de praktijk merk ik dat veel mensen niet weten hoeveel anderen met dezelfde uitdagingen worstelen.”
Raymond: “Op social media krijgen mensen het beeld dat hun wereld maakbaar is. Oftewel: je kunt alles worden wat je maar wilt, als je maar de juiste mindset hebt en dicht bij jezelf blijft. De consequentie van zo’n manier van kijken is dat het dus wel aan mij moet liggen als ik ergens tegenaan loop. Blijkbaar ben ik niet sterk genoeg, of heb ik het niet goed gedaan. Dat is schadelijk.”
Raymond: “Zoals je elk goed gesprek aangaat: met oprechte nieuwsgierigheid. Dat vraagt openheid en een oordeelvrije houding. Het verlangen om te ontdekken hoe het nou echt met iemand gaat, wat dat voor iemand betekent en wat iemand nodig heeft om verder te komen. Je hoort vaak het credo: luisteren, luisteren, luisteren. En dat is natuurlijk waardevol. Maar luisteren vraagt veel meer dan iemand netjes laten uitpraten. Dus daag jezelf uit: vind ik er nou echt niks van?”
Merel: “Daar ben ik het mee eens. Dat gesprek voer je met openheid, nieuwsgierigheid en aandacht voor het verhaal van de medewerker, zonder een vooraf bedacht resultaat. Het helpt in zo’n gesprek als degene die het voert kennis en ervaring heeft met psychische klachten. Als het niet aan iemand besteed is om dit soort gesprekken te voeren met medewerkers, laat het aan een ander over. Het is belangrijk voor medewerkers dat ze zich begrepen voelen en vrij voelen om te kunnen praten over hun uitdagingen. En het uitgangspunt hoeft niet te zijn dat een medewerker klachtenvrij is, maar voldoende tools ontwikkelt om hiermee om te kunnen gaan.”
Raymond: “Mensen horen ook wat je niet zegt. Dus wat je als organisatie ook in de formele uitingen zet: als het management er wat van vindt, dan zal dat doorwerken. De eerste stap is dus zelfreflectie in het leiderschap: hebben we er daadwerkelijk geen oordeel over? Dat heeft alleen zin als je er deadly honest over durft te zijn. Soms is dat confronterend. Maar tot het moment dat je die stap echt kunt zetten, is het erg moeilijk om een omgeving te creëren waarin mensen daadwerkelijk de vrijheid en veiligheid ervaren om hun persoonlijke worstelingen op tafel te gooien.”
Merel: “Ik denk dat het goed is dat organisaties nadenken over wat zij verstaan onder de gezonde medewerker. Hoe wil je als organisatie psychische klachten op de werkvloer benaderen en hoe draag je dat uit? Vraag ook aan medewerkers waar zij behoefte aan hebben, en wat medewerkers die hiermee te maken hebben prettig vinden. Daarnaast hoor ik nog wel eens dat het alleen zinvol is om werkgerelateerde problemen te bespreken. Oftewel: als mensen privéproblemen hebben dan moet of hoef je daar als werkgever niks mee. Maar privé en werk zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. De vraag is hoe je zo veel mogelijk kunt bijdragen, in ieders belang.”
Merel: “Als mental health vaker onderwerp van gesprek is, dan kan dit al opleveren dat medewerkers zich meer gehoord en begrepen voelen. Concreet helpt dat om eerder hulp te bieden. Ook kunnen medewerkers van elkaar leren. Tot slot krijgt de organisatie zo meer kennis en ervaring in de omgang met psychische klachten.
Raymond: “Specifiek in de context van mental health uitdagingen, is het bespreekbaar maken op zichzelf al een belangrijke factor voor herstel. Maar je kunt het ook breder zien. Als medewerkers de ruimte voelen om hun mental health uitdagingen te delen, dan ben je als organisatie blijkbaar in staat geweest een heel veilige omgeving te creëren. Want dit is toch wel één van de meest gevoelige dingen om te delen, samen met bijvoorbeeld ongewenst gedrag. Dus in die zin is de mate waarin het bespreekbaar is een graadmeter voor de veiligheid die mensen ervaren. Die stelt je als organisatie dan weer in staat om echt dichtbij je mensen te komen, en zo te kijken hoe je een zo groot mogelijke positieve impact kunt hebben.”
Raymond: “Dat is altijd lastig. Je weet nu eenmaal niet wat je niet weet. Elke persoon en elke organisatie heeft een dode hoek, een blinde vlek. De uitdaging is om die zo klein mogelijk te houden. Met betrekking tot mental health zijn het vaak pijnlijke lessen, vooral voor de mensen die het betreft. Bijvoorbeeld als verschillende mensen in korte tijd uitvallen met een burn-out, terwijl niemand het had zien aankomen. Dat betekent dat de hele weg daar naartoe dus uit beeld gebleven is. Iemand valt namelijk niet na een stressvolle week uit. Dan is er meer aan de hand.”
Merel: “Inderdaad. De meest duidelijke hint is als mensen uitvallen en niet naar je toe gekomen zijn voordat er iets aan de hand was.”
Merel: “Het zijn juist de moeilijkste periodes waarin we ons het sterkst ontwikkelen. Een zorgeloos leven is even ondenkbaar als zinloos.”
Raymond: “Het is net als met vriendschappen: in tijden waarin mensen het moeilijk hebben, laat je als organisatie je ware gezicht zien. Dat is een enorme kans om echt impact op je mensen te hebben.”
Merel van Lelyveld is psycholoog bij HumanCapitalCare. Zij begeleidt medewerkers met psychische klachten om op een positieve manier sturing te geven aan hun leven.
Raymond de Looze helpt organisaties een zo groot mogelijke positieve impact te hebben op het leven van hun mensen, als People Strategist en mede-oprichter van Double-OO. Hij is keynote spreker en auteur van DIY Goeroe en Hoe je de beste versie van jezelf wordt- en waarom je dat vooral niet moet willen.
Foto’s: Asha Gaalman Fotografie
