Als HRM’er ben je vast bekend met het fenomeen. Medewerkers die hetzelfde type opzoeken om mee samen te werken. In ons privéleven zijn mensen waar we geen klik mee hebben makkelijk te vermijden. Op de werkvloer is dat anders. Een collega die nooit lijkt mee te werken of een baas die een kwetsende manier heeft van feedback geven, kan een belemmerende werking hebben op je werk. De Roos van Leary kan uitkomst bieden om een goede werksfeer te behouden.
Kinderen in Nederland leren al van jongs af aan hoe ze moeten samenwerken. Dit lijkt goed te werken, wij vormen immers een samenleving die rust op vertrouwen en coöperatie. Met deze informatie is het toch opmerkelijk dat interpersoonlijke conflicten zelfs in deze semi-utopische maatschappij een grote rol spelen. Zo significant dat het een organisatie kan maken of breken. De meeste mensen zijn zich bewust van de waarde die een goede sfeer heeft. En toch ergeren we ons aan bepaalde mensen. In sommige gevallen doet iemand niet echt iets fout; iets te aanwezig zijn, zich iets te afwachtend opstellen of iets té kritisch zijn op jouw ideeën. Toch leidt dit op de werkvloer wel eens tot conflicten (Dana, 2001).
Gelukkig zijn er verschillende modellen die kunnen helpen bij het begrijpen en oplossen van deze conflicten, zoals de teamrollen van Belbin, het KOV-model en de Roos van Leary. Als HRM’er is het belangrijk om je bewust te zijn van deze modellen en tools om zo conflicten op de werkvloer op te kunnen lossen en een positieve werksfeer te creëren. Want een goede sfeer in de organisatie is natuurlijk van onschatbare waarde.
De Roos van Leary, het model dat is gemaakt door Timothy Leary in de jaren 50, is een veelgebruikt model tijdens samenwerken. Het model verklaart bepaalde wisselwerkingen die tot conflicten leiden en biedt ook een oplossing voor de situatie. Volgens de theorie van Leary ligt de bal bij je eigen gedrag; door je houding aan te passen, roep je bij de ander het gewenste gedrag op. Het gaat meestal niet om een enkele situatie; vaak zijn handelingspatronen de reden dat twee mensen steeds hetzelfde probleem hebben. (Bekker, 2020).
Het model is een cirkel die in 16 gelijke stukken is verdeeld. De horizontale as staat voor sympathie en de verticale as voor dominantie. Het vertoonde gedrag roept het tegenovergestelde gedrag op. Zo roept dominant gedrag (boven) bij de ander onderdanig gedrag (onder) op. Aanvallend gedrag in de vorm van beschuldigen en pesten roept opstandig gedrag op, bijvoorbeeld negeren of een weerwoord geven. Anderzijds roept helpend gedrag weer meewerkend gedrag op. De visuele cirkel kan dus ook positief zijn.
Bron: managementmodellensite.nl
Het doel van het model is om met je eigen gedrag het gewenste gedrag bij de ander op te roepen. Dit gebeurt door het naar rechts gaan op de sympathieke as; van ‘tegen’ naar ‘samen’. Stel dat medewerker 1 uit een projectgroep alweer zijn taken niet heeft gedaan. Medewerker 2 spreekt hem hierop aan, wellicht op een strenge manier. Het is immers onprettig als de afspraken niet worden nagekomen. Als reactie op het aanspreken wordt medewerker 1 boos. Hij voelt zich aangevallen en neemt de feedback niet aan. Medewerker 2 voelt zich niet serieus genomen en wordt ook boos. Medewerker 2 spreekt dit uit naar medewerker 1, maar de terugkoppeling komt weer niet binnen. Een situatie zoals deze kan oneindig lang door blijven gaan, zonder oplossing of ontwikkeling.
Even terug naar de beginsituatie. Medewerker 1 heeft alweer zijn taken niet volbracht. Medewerker 2 gaat in de leidende rol. Hij herinnert medewerker 1 aan de afspraken en vraagt waarom het niet is gelukt. Medewerker 1 voelt de ruimte om zijn verhaal te doen en geeft de reden. Omdat medewerker 1 zich niet hoeft te verdedigen, komt de boodschap goed over op medewerker 2. De wisselwerking is positief en er kan een constructief dialoog worden gehouden. Zo kan een frustrerende situatie redelijk simpel opgelost worden, zonder een zware interventie of het eeuwig vermijden van elkaar.
Het sturen van een medewerker of een groep is een uitdaging die redelijk complex kan zijn. Met deze kennis van de roos van Leary is hier echter goed op in te spelen. Er blijven altijd situaties waar wrijving ontstaat en het is onrealistisch om met elke collega bevriend te raken. Overigens hoeft het niet zo te zijn dat een onprettige situatie escaleert tot verdere ellende, als het makkelijk te voorkomen is.
De Roos van Leary biedt een waardevol kader voor de HRM’er om interpersoonlijke conflicten op de werkvloer te begrijpen en aan te pakken. Door medewerkers bewust te maken van hun gedrag en de impact ervan op anderen, kunnen HRM-interventies gericht zijn op het helpen bij effectieve communicatie en samenwerking. Trainingen en workshops kunnen medewerkers helpen hun gedragspatronen te herkennen en aan te passen, terwijl ondersteuning voor leidinggevenden hen helpt bij het creëren van een positieve teamcultuur, gebaseerd op respect en begrip. Dit zorgt voor een cultuur van openheid en samenwerking, wat uiteindelijk leidt tot verbeterde prestaties en een positieve werkomgeving. (Dijkstra, 2009)
Dit artikel is geschreven door studenten van Sociaal Innovatiecentrum Werkgeluk, gevestigd op de Brainport Human Campus van Driessen Groep.
