Prof. dr. Gabriël G. Anthonio is onder andere bijzonder hoogleraar aan de Rijksuniversiteit in Groningen op het gebied van leiderschap, organisatieontwikkeling en duurzaamheid. Kenmerkend voor Anthonio is dat hij organisaties die in crisis verkeren er bovenop weet te krijgen. Hij brengt leiderschapsontwikkeling in de praktijk en neemt anderen erin mee. Bovendien schreef hij er een boek over: ‘Het Zwitsers zakmes van de leider: Gids voor leiderschap met blijvende impact’.
Het Zwitsers zakmes van mijn grootvader heeft in mijn jeugd een diepe indruk op mij gemaakt. Hoe hij het hanteerde, de verhalen die hij erbij vertelde en hoe hij het zorgvuldig weer schoonmaakte en opborg na gebruik; hij behandelde het zakmes met grote zorgvuldigheid en respect. De tien verschillende functies die de Climber-versie van het Zwitsers Zakmes kent, vergelijk ik graag met de verschillende voorkeursstijlen in leiderschap die een mens kan inzetten, op dit moment specifiek in tijden van (corona)crisis.
Toen ik een zakmes uit de erfenis van mijn oom kreeg, zagen het grote mes en de flessenopener er versleten en gebruikt uit. Het grote mes, dat het meest dominant zichtbaar is, wordt meestal het meest gebruikt. Om stevig door te kunnen pakken. Mijn oom had de nodige crises meegemaakt, in zijn relaties, op het werk en financieel. Toch zette hij steeds weer dezelfde functies in. Een observatie die mij aanleiding gaf tot het schrijven van mijn boek.
Ieder mens heeft zijn voorkeursstijlen. De ene is een prater, de ander vooral een luisteraar. Weer een ander maakt makkelijk ruzie, of weet anderen juist te inspireren. Kortom, iedereen oefent op zijn of haar eigen manier invloed uit. Want, leiderschap is samengevat: invloed uitoefenen. Dat geldt niet alleen voor formele rollen zoals een manager of bestuurder, maar ook voor een docent, verpleegkundige of arts. Zij zijn allen beïnvloeders en toegerust met kennis en ervaring en daarmee autoriteit. Ieder mens kan, in zijn of haar rol, invloed uitoefenen. Het liefst met zoveel mogelijk impact en zo min mogelijk inspanning. Dat is iets dat je kunt leren en ontwikkelen. Het beeld van het zakmes kan hierbij behulpzaam zijn.
“Mensen doen in de regel onder grote druk, zoals bij een crisis, geen verkeerde dingen, maar ze overdrijven waar ze goed in zijn. Daar gaat het mis en vervolgens gebeuren er ‘ongelukken’.”
In tijden van crisis gaan we nog meer dan voorheen onze voorkeursstijl inzetten. We gaan met het grote mes in de aanslag vol in de aanval, of we nemen het kleine mesje ter hand en gaan ons vanachter een bureau richten op details, of we vluchten weg. We gaan hamsteren, nemen blikken met voorraad mee en leven met een blikopener binnen handbereik. We zorgen alleen nog voor onszelf en onze naasten. We vallen het probleem aan, we bevriezen en proberen alles te beredeneren of we vluchten en trekken ons terug. De vraag bij een crisis is niet zozeer wat onze voorkeursstijl is en welke functies van het zakmes we hierbij gebruiken, maar of het effectief is wat we doen en of we op het juiste moment de juiste functies gebruiken.
Vanuit de breinkunde weten we dat er allerlei stofjes, zoals dopamine, zijn die ons opjagen ten tijde van crisis. Die stofjes, vergelijkbaar met pepmiddelen, zijn zeer bruikbaar, maar kunnen ons ook over de rand duwen. Wat we dan zien is dat we in tijden van crisis de neiging hebben te hard en onbesuisd te werk te gaan. We overdrijven in onze kwaliteiten. Mensen doen in de regel onder grote druk, zoals bij een crisis, geen verkeerde dingen, maar ze overdrijven waar ze goed in zijn. Daar gaat het mis en vervolgens gebeuren er ‘ongelukken’.
Een voorbeeld: recent maakte ik een slimme inkoper mee bij een collega-instelling. Hij weet altijd wel iets te regelen. Zo ook mondkapjes voor zorgpersoneel in deze coronacrisis. Luidkeels vertelde hij dat hij wel aan spullen kon komen voor hun organisatie. Als loyaal gebaar kreeg ook mijn organisatie een doosje mondkapjes. Echter, toen de kapjes werden uitgepakt bleken ze van het kwaliteitsniveau van de bouwmarkt te zijn. Levensgevaarlijk als die zouden worden ingezet. Ze boden onvoldoende veiligheid volgens deskundigen. De inkoper bleef maar roepen dat er ‘tenminste iets’ was, maar de artsen keurde de kapjes terecht af. Het was schijnveiligheid en vergrootte hiermee het risico in plaats van het te verminderen.
Leiderschap is niet alleen invloed uitoefenen op jezelf en je omgeving, maar het is ook bewust omgaan met de manier waarop je invloed uitoefent. In tijden van crisis moet je niet de held (zoals de slimme inkoper) willen uithangen. Je moet niet alleen dat doen waar je goed in bent, maar ook nagaan welke dingen je in tijden van crisis misschien anders moet doen. Misschien moet je minder praten en beter luisteren, misschien moet je deskundigen meer consulteren dan managers, misschien moet je minder gericht zijn op bedrijfsvoering en meer op de gezondheid van je personeel en patiënten. Kortom, gebruik niet alleen je voorkeursfunctie van het zakmes, maar blijf breed kijken naar je competenties en mogelijkheden. Aristoteles, een bekend Grieks filosoof, zou het als volgt kunnen hebben gezegd:
“Als je je strijdvaardig en zelfverzekerd voelt, hoef je niet strijdvaardig en zelfverzekerd te doen. Datzelfde geldt voor angst. Je hoeft in je gedrag niet samen te vallen met je emoties, die, zeker in tijden van crisis, overweldigend kunnen zijn. Bewaar juist in die periode voor jezelf en anderen die naar je opkijken een evenwichtig gemoed en zoek in alles het optimale midden.”
“Blijf te allen tijde rustig. Geef leiding aan jezelf. Haal bij ieder vraagstuk het zakmes tevoorschijn en realiseer je dat je minstens tien opties hebt. Of eigenlijk twaalf.”
Ten tijde van crisis wil ik je een advies meegeven: blijf te allen tijde rustig. Geef leiding aan jezelf. Haal bij ieder vraagstuk het zakmes tevoorschijn en realiseer je dat je minstens tien opties hebt. Of eigenlijk twaalf. De elfde optie is het mes aan een ander te geven (delegeren) en de twaalfde is even wachten; nadenken en deskundigen consulteren om tot een verstandig besluit te komen.
Het grote mes heb je nodig om soms even stevig door te pakken, het kleine mes om belangrijke details te verkennen, de kurkentrekker om de spanningen in de onderstroom van je team bespreekbaar te maken, de schaar om grote vragen in kleinere stukjes op te knippen, de blikopener om aangesloten te zijn op bronnen die inspireren en goede energie geven, de priem om duidelijke doelen voor ogen te houden en hier samen naartoe te werken, de haak om de schoenzolen regelmatig schoon te krabben en te voorkomen dat je uitglijdt in de hoeveelheid werk, de flessenopener om successen te vieren en waardering uit te spreken, het pincet om de pijnpunten in het team te bespreken en op te ruimen en de tandenstoker om je eigen irritatie tijdig op te ruimen.
Zo voorkom je met het Zwitsers zakmes dat door de ene crisis geen nieuwe crisis ontstaat, in je eigen leven, je team of organisatie. Blijf breed kijken, gebruik alle opties van je zakmes, van de functies die je tot je beschikking hebt. Je hebt er minimaal tien, en zelfs elf of twaalf, in elke situatie die op je afkomt, ook in een crisisperiode.
Dit artikel is gepubliceerd op www.coronakrant.nl, een initiatief van Driessen Groep.
