Wat staat ons te wachten op het gebied van HR? Welke trends zijn in het jaar 2015 van invloed op het dagelijks werk van HRM’ers in de sectoren overheid, zorg & welzijn, onderwijs en cultuur? Zoals elk jaar, delen wij graag onze kennis en ervaringen binnen de publieke sector in de vorm van dit overzicht van de meest actuele HR-trends en de impact hiervan op uw organisatie.
Update: inmiddels is er een nieuwe versie beschikbaar van het artikel ‘HRM trends & ontwikkelingen’. Ga naar HRM trends & ontwikkelingen 2020.
Het staat als een paal boven water: 2015 is het jaar van de waarheid. Met name op het gebied van wet- en regelgeving, zullen HRM’ers dit jaar – misschien wel meer dan ooit – aan de slag moeten en moeten bewijzen dat zij het verschil gaan maken. De voorbije jaren stonden veelal nog in het teken van de voorbereidingen, in het jaar 2015 is van voorwerk of uitstel geen sprake meer en is het tijd voor actie. Een aantal ingrijpende aanpassingen in de wet- en regelgeving gaat per 1 januari 2015 in en we zullen dus daadwerkelijk de effecten gaan ondervinden.
Bij de vele contacten die wij hebben met HRM’ers binnen de publieke sector, staan op het gebied van wet- en regelgeving de volgende ontwikkelingen voor 2015 hoog op de agenda:
Daarmee in samenhang staan de volgende HRM-thema’s centraal:
Al sinds 2011 kunt u er als werkgever gebruik van maken, maar per 1 januari 2015 wordt de regeling verplicht ingevoerd. De WKR vervangt alle verschillende regels en wetten rondom vergoedingen en verstrekkingen aan medewerkers en bundelt deze in één collectieve regeling. In het Belastingplan 2015 zijn enkele aanpassingen opgenomen, bedoeld ter vereenvoudiging. Met de Werkkostenregeling kunnen werkgevers hun personeelsleden tot een vooraf vastgesteld percentage van de totale loonsom (de ‘vrije ruimte’) onbelast van vergoedingen en verstrekkingen laten profiteren. Het gaat dan bijvoorbeeld om kerstpakketten, een fiets en personeelsfeesten.
Om de genoemde maatregelen budgetneutraal in te kunnen voeren, wordt de vrije ruimte per 1 januari 2015 verlaagd van 1,5% naar 1,2%. Zolang uw uitgaven binnen deze vrije ruimte vallen, hoeft u deze niet te verantwoorden tegenover de Belastingdienst en hier betaalt u ook geen loonbelasting over. De vrije ruimte lijkt dus kleiner, maar in de praktijk is dit niet zo. Dit komt omdat meer producten vrijgesteld worden en doordat gereedschappen, computers en mobiele communicatiemiddelen buiten het WKR-budget verstrekt mogen worden.
Wilt u graag uitgebreid op de hoogte zijn van de WKR? Bekijk dan hier onze WKR-special.
Het zal u niet ontgaan zijn dat vanaf 1 januari 2015 de eerste wijzigingen van kracht worden vanuit de Wet Werk en Zekerheid (WWZ). Dat zal de nodige gevolgen hebben voor uw organisatie en uw medewerkers. De WWZ heeft tot doel de kracht van de arbeidsmarkt te bevorderen door het arbeidsrecht aan te passen aan veranderende arbeidsverhoudingen in de samenleving. Er wordt gestreefd naar een nieuw evenwicht tussen zekerheid en flexibiliteit op de arbeidsmarkt, naar een betere balans tussen vast en tijdelijk werk. De wet is opgeknipt in verschillende onderdelen, die los van elkaar in werking zullen treden.
De voornaamste veranderingen per 1 januari 2015 zijn de wijzigingen in het flexrecht ter verbetering van de rechtspositie van flexwerkers (met uitzondering van de wijziging rondom de ketenpaling per 1 juli 2015). De bepalingen die per 1 januari ingaan hebben betrekking op de beperking van de proeftijd (in arbeidsovereenkomsten met een duur van zes maanden of korter), de aanzegverplichting (minimaal één maand voor afloop van de tijdelijke arbeidsovereenkomst van zes maanden of langer) en het concurrentiebeding (in tijdelijke contracten alleen nog in bijzondere omstandigheden).
De belangrijkste veranderingen per 1 juli 2015 gaan over de ketenregeling (maximaal drie tijdelijke arbeidsovereenkomsten gedurende twee jaar, waarbij een tussenpoos van langer dan zes maanden de keten onderbreekt), het ontslagrecht (een limitatieve opsomming van de ontslaggronden en een vaste route UWV óf kantonrechter) en de transitievergoeding (aan het einde van iedere arbeidsovereenkomst van ten minste 24 maanden – ter vervanging van de ontslagvergoeding op basis van de kantonrechtersformule).
Het is goed om op te merken dat het hier vooralsnog alleen wijzigingen betreft voor mensen die werkzaam zijn op basis van een arbeidsovereenkomst naar burgerlijk recht. De WWZ is dus niet van toepassing op het ambtelijk personeel van bijvoorbeeld gemeenten of het personeel in het openbaar onderwijs, tenzij de eigen cao bepaalde bepalingen uit de WWZ overneemt. In de toekomst kan echter als gevolg van het wet svoorstel Normalisering rechtspositie ambtenaren, dat nu in behandeling is bij de Eerste Kamer, de WWZ ook voor deze sectoren van kracht worden.
Bovendien zullen onderdelen van de ABU-CAO met ingang van 1 juli 2015 wijzigen als gevolg van de wetswijziging. Voor wat betreft de VPO arbeidsvoorwaardenregeling is op dit moment nog geen duidelijkheid welke wijzigingen als gevolg van de WWZ zullen plaatsvinden. Vanuit de praktijk horen we in eerste instantie geluiden die betwijfelen of de nieuwe WWZ inderdaad zal bijdragen aan het eerder aangaan van een vast contract met medewerkers, of dat de nieuwe wetgeving er mogelijk toe leidt dat er meer wordt ingespeeld op wisselingen in de flexibele schil.
Ook dienen de eerste problemen zich aan, zo brengt de wet schoolbesturen in het primair en voortgezet onderwijs in problemen omdat deze hen verplicht invalkrachten een vast contract te bieden, ook al hebben zij maar vier keer een zieke leraar vervangen. De PO-Raad en de VO-Raad hebben hiervoor ook aandacht gevraagd aan de minister. Tijdens het schrijven van dit artikel lijkt het er echter op dat er geen uitzondering gemaakt zal worden voor deze kwestie.
Met de Participatiewet wil de overheid meer mensen met een arbeidsbeperking aan het werk krijgen. Gemeenten worden verantwoordelijk voor de re-integratie van mensen die nog kunnen werken, maar daarbij wel ondersteuning nodig hebben. Vanaf 1 januari 2015 hebben alleen jongeren die nooit meer kunnen werken nog recht op een Wajong-uitkering. Daarnaast vervangt de Participatiewet de Wet Sociale Werkvoorziening (WSW). Er kunnen vanaf 1 januari 2015 geen nieuwe mensen meer instromen in de WSW.
De verantwoordelijkheid om mensen aan het werk te helpen gaat over naar de gemeente. Dit kan in een beschutte omgeving of bij een reguliere werkgever, zo nodig met extra hulp. Werkgevers hebben met de overheid afgesproken extra banen te scheppen voor mensen met een arbeidsbeperking, zowel beschut als niet-beschut. De overheid zal daarnaast ook zelf banen creëren. Verder zullen gemeenten werkgevers aanmoedigen om banen vrij te geven door het verstrekken van loonkostensubsidies, het betalen van werkplekaanpassingen en no-risk polissen. Geven werkgevers uiteindelijk onvoldoende banen vrij, dan zal de Quotumwet in werking treden. Zo moet worden toegewerkt naar een arbeidsmarkt waarin ook mensen met een arbeidsbeperking en/of kwetsbare positie op de arbeidsmarkt hun talenten en capaciteiten naar vermogen kunnen inzetten.
Natuurlijk zijn er niet altijd vacatures, maar er is altijd werk. Enkele praktische tips om aan te denken:
Met ingang van 2015 worden de begeleiding en de persoonlijke verzorging overgebracht van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Daarnaast worden ook het beschermd wonen en de middelen voor inkomensondersteuning en cliëntondersteuning naar de WMO overgeheveld. Gemeenten hebben in 2014 al veel noodzakelijke voorbereidingsactiviteiten uitgevoerd. Waar ideale oplossingen te veel tijd zouden kosten, is gekozen voor voorlopige, praktische oplossingen. Het borgen van de continuïteit van zorg had prioriteit. In 2015 moet dus nog veel werk verzet worden. Niet alleen komen er veel nieuwe taken op gemeenten af, ook de bezuinigingen zijn fors. Kortom: deze decentralisatie vormt een grote uitdaging voor gemeenten en de zorgsector. Dit betekent nogal wat voor de inzet van personeel en het mogelijk oprichten van nieuwe gemeenschappelijke regelingen.
Gemeenten worden per 1 januari 2015 verantwoordelijk voor het geheel aan preventie, ondersteuning, begeleiding, hulpverlening en behandeling bij problemen in het gezond en veilig opgroeien van kinderen tot volwassenheid. Ook als de hulpverlening in een gedwongen kader plaatsvindt. Gemeenten krijgen een jeugdhulpplicht en moeten in een beleidsplan en verordening vaststellen wat het voorzieningenniveau is, hoe de toegang tot en de besluitvorming over de verschillende vormen van jeugdhulp geregeld is.
Ook deze decentralisatie heeft de nodige gevolgen voor de inzet en de kwalificaties van de betrokken medewerkers. Dit vraagt andere werkwijzen en nieuw gedrag en houding van medewerkers, een hele uitdaging voor management en HRM’ers.
Bovenstaande ontwikkelingen zijn van grote invloed op het HR-werk en de werkvloer. Maar door de waan van de dag vergeten we soms even een stapje achteruit te zetten en eens naar de samenhang van de onderdelen te kijken. Een soort van overview kan hulp bieden om ontwikkelingen te structureren en zeker niet ook de toekomst uit het oog te verliezen. Want ‘handen uit de mouwen’ is prima, maar niet met oogkleppen op. Om deze reden zien we bij onze relaties in de publieke sector de volgende HRM-thema’s, vaak in nauwe samenhang en allen sterk gerelateerd aan de eerder beschreven wetswijzigingen.
Een belangrijk startpunt zijn de dwarsverbanden tussen de drie decentralisaties (de Participatiewet, de WMO en de Jeugdzorg). Het komt neer op het feit dat onze verzorgingsstaat niet wordt afgebouwd, maar wordt omgebouwd. We moeten met elkaar veel meer komen tot een inclusieve samenleving, oftewel de insluiting van achtergestelde groepen in de samenleving op basis van gelijkwaardige rechten en plichten.
Dit zal zich ook door moeten vertalen in het HRM-beleid van organisaties, omdat de factor werk hierin een hele belangrijke is. De kern van de 3-decentralisaties is transformatie; ‘nodig hebben’ in plaats van ‘recht hebben op’. Om deze transitie van de samenleving te kunnen realiseren moet de rol van de overheid er veel meer op gericht zijn dat zaken bij elkaar komen, ervoor zorgen dat mensen het gesprek met elkaar aangaan. De basis is op orde, zaken zijn in Nederland goed geregeld, daarboven zit een deel waarin solidariteit veel kan toevoegen.
Tijden veranderen, organisaties moeten hierop inspelen en in staat zijn om mee te veranderen en zich aan te passen aan hun omgeving. Dit vraagt om flexibiliteit. Bovendien verandert ook de visie van mensen op arbeid aanzienlijk en daarmee de arbeidsrelatie eromheen. Mensen willen aan de ene kant zekerheid, maar aan de andere kant ook voldoende mogelijkheden tot ontplooiing en ontwikkeling. De tijd van ‘veertig jaar bij dezelfde werkgever hetzelfde werk van negen tot vijf’, is niet langer de norm. De flexibilisering van de arbeidsmarkt is in feite een moderne manier van kijken naar werk. Het is een goed antwoord, maar net als bij regulier werkgeverschap is het wel essentieel om het goed vorm te geven.
Werkgevers in Nederland zien steeds meer de voordelen van tijdelijke arbeid voor het inspelen op behoeftes op korte termijn zoals flexibiliteit, strategische personeelsplanning en mobiliteit. Flexibele arbeid hoort steeds meer bij deze tijd. Het is echter wel in ieders belang dat flexibiliteit voor organisaties hand in hand gaat met zekerheid voor medewerkers. De overheid heeft diezelfde combinatie van flexibiliteit en zekerheid voor ogen met de Wet Werk en Zekerheid. Hiermee worden de regels voor ontslag, WW en flexibele arbeid hervormd. Maar de Wet Werk en Zekerheid is pas een eerste stap in de verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt.
We zien dat organisaties hun werk anders gaan organiseren, ook in de publieke sector. Dit houdt bijvoorbeeld in dat organisaties niet alle specialismen in huis hoeven te hebben, maar steeds meer gebruik maken van een flexibele schil rondom een kern van vaste medewerkers. In de publieke sector lijkt 70% vast en 30% flexibel de ideale verhouding te zijn voor de nabije toekomst om een sterke en toch flexibele organisatie neer te zetten. Momenteel ligt deze verhouding op 80% vast en 20% flexibel. Verwacht wordt dat de voortgaande flexibilisering zal leiden tot een ander type werknemer: de ondernemer van zijn of haar eigen kansen. Daardoor zullen de relaties tussen werkgever en werknemer fundamenteel veranderen, met een grote diversiteit aan arbeidsrelaties tot gevolg.
Alle genoemde ontwikkelingen, met name de behoorlijk veranderende wetgeving (WWZ) en de 3 grote decentralisaties (Participatiewet, WMO en Jeugdzorg), vragen dringend om een strategische aanpak om ook op lange termijn aan de personele behoeften te kunnen voldoen. Het is in 2015 (net als voor 2014) essentieel om een duidelijk beeld te hebben van het huidige en het in de toekomst benodigde personeelsbestand, zowel als het gaat om kwaliteit als om kwantiteit, om effectief te kunnen reageren op al de ontwikkelingen. Op basis van deze inzichten zal vervolgens een vertaling gemaakt moeten worden naar beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom van personeel.
Zoals veel HRM-thema’s, is ook strategische personeelsplanning nauw verbonden met andere HR-onderwerpen zoals duurzame inzetbaarheid, talent management, levensfasebewust personeelsbeleid en mobiliteit.
Al een aantal jaar staat het thema duurzame inzetbaarheid hoog op de prioriteitenlijst van HRM’ers. Dit is logisch, aangezien het steeds belangrijker wordt dat we met z’n allen op korte en op lange termijn inzetbaar zijn en blijven. De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt vragen erom, maar ook de verhoogde pensioenleeftijd en een werkzaam leven dat steeds drukker lijkt te worden. Het gaat daarbij niet uitsluitend om het vitaal houden van ouderen, maar juist om het investeren in de productiviteit en inzetbaarheid van alle groepen medewerkers.
Duurzame inzetbaarheid gaat om het sturen op een bundeling van thema’s. Zo gaat bij steeds meer publieke organisaties aandacht uit naar vitaliteit, met als doel een gezond niveau van fysieke en mentale energie gericht op duurzame inzetbaarheid. Daarbij is leefstijl een belangrijk aanknopingspunt, investeren in ‘Gezond leven’ loont, met specifieke aandacht voor de BRAVO-thema’s: Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning.
Ook talent management of talent development krijgt een steeds prominentere rol. Zeker door de veranderende arbeidsmarkt houden verschillende organisaties zich bezig met de vraag hoe zij hun talenten vast moeten houden en hoe de talenten in de toekomst binnen komen. Een veelheid aan aandachtsgebieden valt onder dit containerbegrip, denk aan loopbaanbegeleiding, individuele opleidingen, interne en externe mobiliteit, leiderschapsontwikkeling of een talentenklas.
Het is dus belangrijk uw beleid erop te richten medewerkers hun hele werkende leven gemotiveerd, inzetbaar en waardevol te houden. In verschillende fasen van het leven en een loopbaan krijgen medewerkers te maken met verschillende omstandigheden, wensen en behoeften. Niet voor niets is ook levensfasebewust personeelsbeleid nog altijd een veel gehoord thema, met als belangrijkste insteek een goede balans tussen werk en privé. Een veel gemaakte kanttekening is dat het soms nog wat reactief ingezet wordt, het onderwerp zou veel pro-actiever aandacht kunnen krijgen.
In samenhang met strategische personeelsplanning, zien we dat ook mobiliteit nog steeds belangrijk is voor organisaties die toekomstbestendig willen zijn. Mobiliteit heeft altijd te maken met ‘in beweging komen’. Het heeft niet alleen betrekking op afscheid nemen van medewerkers (mobiliteit heeft daardoor soms een negatieve bijklank), maar arbeidsmobiliteit beslaat een veel ruimer gebied. Het gaat om de mate waarin mensen bereid en in staat zijn ten behoeve van zichzelf en/of de organisatie binnen de arbeidsmarkt te veranderen van functie, werkgever, beroep, regio, sector of een combinatie daarvan.
Ook zien we op het gebied van mobiliteit dat (regionale) samenwerkingsverbanden steeds belangrijker zijn. Samenwerking met andere werkgevers op dit terrein kan de reikwijdte en resultaten van de individuele inspanningen sterk vergroten. Daarnaast zullen medewerkers steeds meer moeten optreden als regisseur van hun eigen loopbaan. We spreken tegenwoordig meer van ‘life time employability’ (inzetbaar blijven, door het voortdurend bijhouden en ontwikkelen van kennis en vaardigheden) in plaats van ‘life time employment’ (de volledige loopbaan bij één en dezelfde werkgever).
Om van werk-naar-werk te bevorderen introduceert het kabinet in 2015 de brug-WW. Een werkzoekende kan hiermee worden omgeschoold binnen een sector met een personeelstekort. De werkzoekende ontvangt salaris voor de uren dat hij werkt en WW voor de uren dat hij wordt omgeschoold.
Nog even actueel als in 2014 – misschien nog wel actueler – is de verdere digitalisering van een aantal HRM-activiteiten. Steeds meer publieke organisaties ervaren de voordelen van e–HRM-systemen, waarbij opgemerkt kan worden dat e-HRM bij de overheid vaker ingezet wordt dan in andere sectoren binnen de publieke sector. Bij de toepassingen zijn momenteel de koplopers het digitaliseren van salarisstroken, verlof, verzuimregistratie en NAW-gegevens. Daarbij is het gebruik van e-HRM, zoals bij ieder personeelsinstrument, niet een doel op zich, maar een flexibele tool die aan te passen is aan de individuele behoeften van een organisatie.
Door de komst van e-HRM is het mogelijk om efficiënter te werk te gaan en processen te optimaliseren. Het levert tijdswinst op, want mutaties worden maar eenmalig in de database vastgelegd, en tegelijkertijd levert het een aanzienlijke beperking op van de interne papierstroom. Bijkomend voordeel is dat door de automatisering de kans op fouten vermindert. HR-medewerkers hoeven door e-HRM minder tijd te besteden aan administratieve HR-taken en hebben dus meer ruimte voor organisatieadvies en een beleidsmatige (meer strategische) invulling van HRM. Daarnaast ligt het onderscheidend vermogen van de HRM’er duidelijk op het menselijk aspect, de emotie. Veel HRM’ers zien e-HRM dan ook als kans en niet als bedreiging.
Naar verwachting zal de arbeidsmarkt de komende jaren aantrekken, met als gevolg dat de vraag naar personeel toeneemt. Bij het aantrekken van de juiste medewerkers speelt de beeldvorming over de organisatie een grote rol. Een positief imago is van belang, mensen werken liever voor een aantrekkelijke werkgever dan voor een werkgever met een negatief imago. Het is goed om u er nu alvast bewust van te zijn dat u als HRM’er de organisatie kunt helpen om zich positief te onderscheiden van anderen. Maak uzelf dus zichtbaar, zorg ervoor dat u niet alleen als dienstverlenende organisatie voor de maatschappij bekend bent, maar zeker ook als potentiële werkgever. Daarnaast wordt het imago van uw organisatie ook bepaald door wat uw medewerkers uitstralen, of dit nu binnen de organisatie is of op een buurtfeestje.
Wanneer u als organisatie investeert in het trots zijn op de eigen organisatie, creëert u echte ambassadeurs!
Wanneer we zo alles op een rij zetten, blijkt weer eens wat een enorme hoeveelheid aan ontwikkelingen het HR-vak binnen de publieke sector bezig houdt. Hierdoor zijn verschillende HRM-thema’s actueel en inderdaad allemaal met elkaar verbonden. Het is een hele uitdaging om de samenhang en de doelstellingen daarbij scherp op het netvlies te houden.
Bij een heel aantal organisaties binnen de publieke sector wordt dan ook – vaak noodgedwongen – nog veel tijd besteed aan de beheersmatige kant van het HRM-vak. Uiteraard moet de uitvoering van de dagelijkse personeelsactiviteiten op het gebied van instroom, doorstroom en uitstroom op orde zijn. Maar gezien alle geschetste ontwikkelingen is het een belangrijk moment om als HRM-afdeling te investeren in meer tactische en strategische beleidsvoering. HRM moet meer en meer een proactieve adviserende partner van de organisatie worden, in plaats van vooral ondersteunend en uitvoerend. Het is daarbij van belang dat de afdeling HRM tijdig en op de juiste wijze de organisatie informeert rondom wijzigingen in HRM-wet- en regelgeving, trends en ontwikkelingen.
Laten we tot slot ook de factor ‘motivatie’ niet uit het oog verliezen; we moeten niet alleen angst en onzekerheid laten domineren, maar ons er ook voldoende van bewust zijn dat medewerkers gemotiveerd blijven. Daarbij is dan ook een bijzondere rol voor HRM’ers weggelegd: want de menselijke kant maakt het verschil!
Heeft u naar aanleiding van dit artikel nog vragen met betrekking tot uw organisatie, dan staan we u uiteraard graag te woord. Neem dan contact op met ons via 0492 – 50 66 66 of hrm@driessen.nl.
