Wat maakt dat sommige medewerkers uit zichzelf innovaties initiëren? En welke factoren zijn daarop van invloed? Persoonskenmerken, autonomie, de werkomgeving en contacten met de buitenwereld zijn belangrijk. Leidinggevenden spelen hierbij een ondersteunende rol. Opvallend detail: voor bonussen die innovatie moeten stimuleren zijn medewerkers over het algemeen niet erg gevoelig.
Promovendus Henk Jan van Essen (Universiteit Twente en Saxion Hogeschool) deed een casestudie bij Philips Research onder begeleiding van co-promotor Jan de Leede (UT) die gepubliceerd is op de website van Tijdschrift voor HRM.
Persoonskenmerken als creativiteit en optimisme hebben invloed op hoe innovatief een medewerker in een bepaald deel van het proces is. Zo kan een creatief persoon innovatief zijn als het gaat om het bedenken van oplossingen en zijn mensen die psychologisch sterk zijn goed in het promoten van een innovatie. Een optimistisch persoon zal bij een innovatie minder snel opgeven als er hindernissen op het pad komen.
Ook de werkomgeving heeft invloed op het IWG. Autonomie is noodzakelijk om innovatief te kunnen zijn en dus is een ondersteunende manager die medewerkers ruimte geeft belangrijk. Het hebben van externe innovatieve contacten, co-creatie waarbij de verbinding tussen onderzoek en de markt wordt gemaakt, bevordert IWG. En ook de doelstelling van de werkomgeving speelt een rol. Een afdeling die sterk intern gericht is en werkt vanuit strakke wettelijke en procedurele kaders trekt mogelijk een ander soort medewerkers aan dan sterk innovatieve afdelingen.
HR-managers kunnen bij werving, selectie en coaching deze voor innovatie belangrijke persoonskenmerken van een medewerker meenemen, aldus de onderzoekers. In functieprofielen kan benoemd worden welke specifieke innovatiekwaliteiten gewenst zijn. Ook kan bij de zoektocht naar managers gekeken worden naar hun stijl van leidinggeven. De onderzoekers raden verder aan een persoonlijke scholingsbudget in te stellen. Dit omdat blijkt dat medewerkers graag congressen bezoeken of scholing volgen om hun expertise te vergroten en nieuwe inzichten te verwerven.
Overigens komt uit de resultaten naar voren dat IWG niet altijd noodzakelijk en soms zelfs ongewenst lijkt te zijn. Als een opdracht bijvoorbeeld door wettelijke kaders strak gereguleerd is, kan het aanstellen van innovatieve medewerkers contraproductief werken. Dus dan is het van belang een kandidaat met IWG te herkennen die beter zal kunnen functioneren op een afdeling waar dit gedrag wel gewenst is.
Voor de casestudie werden tussen oktober 2018 en oktober 2019 zeven managers en zevenentwintig medewerkers op vier afdelingen geïnterviewd. Met het onderzoek willen Van Essen en De Leede een bijdrage leveren aan de conceptuele uitwerking van IWG. Met de bevindingen uit het onderzoek is het bestaande conceptuele model voor IWG aangescherpt. Het model kan gebruikt worden door HRM’ers in het herkennen, faciliteren en stimuleren van werknemers met IWG.
Lees het volledige artikel dat gepubliceerd is door Tijdschrift voor HRM.
