Millennials zouden snel verveeld zijn, veel flexibiliteit willen, continu behoefte hebben aan feedback en last hebben van prestatiedruk. Op basis van deze ‘generatiegeneralisatie’ zou een gerichte begeleiding door leidinggevenden nodig zijn. Hierover zijn de meningen verdeeld.
Janka Stoker (1970), hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit, vindt dat millennials geen aparte behandeling nodig hebben. “Stereotypes doen weinig recht aan het individu. Het risico bestaat dat je, als je een bepaalde leeftijd hebt, het sticker millennial opgeplakt krijgt en vervolgens ook zo wordt behandeld. Terwijl dit helemaal niet efficiënt is. We weten als psychologen: de verschillen binnen groepen zijn groter dan tussen groepen.”
Bovendien is sprake van verschillende definities van millennials. Sommigen stellen dat het om de generatie gaat die is geboren tussen 1980 en 2000. Voor anderen zijn het degenen die geboren zijn vanaf 1985. En het is de vraag wat het verschil is tussen iemand die in 1983 of 1985 is geboren. Volgens millennial-adviseur Jasper Scholten, auteur van ‘Het millennial mysterie’, zijn de grenzen soms niet zo hard.
Wel vindt Scholten dat generatie-indelingen kunnen zorgen voor waardevolle inzichten. “Uit onderzoek van Arboned blijkt dat naar schatting 100.000 van de 1,3 miljoen millennials thuiszitten met burn-outverschijnselen. De toename van burn-out gaat onder jongeren ook sneller dan onder andere groepen. Wanneer je generalisaties ontkent, ontken je ook deze problemen”, aldus Scholten.
Volgens Scholten (1986) is zijn generatie opgevoed met het idee dat ze bijzonder is. “Het idee was dat je moet doen wat je gelukkig maakt. Daarnaast krijgen ze constant voorbeelden voorgeschoteld van succesvolle jonge ondernemers die in een paar jaar een miljardenbedrijf uit de grond hebben gestampt.” Scholten stelt dat millennials zichzelf onder andere daardoor een grote druk opleggen.
Daarom hebben managers volgens Scholten de taak om de verwachtingen af te zwakken. “Vraag wat jonge talenten van zichzelf verwachten en maak duidelijk wat het bedrijf van hen verwacht. Dit kan voor jonge mensen rust en ruimte creëren.”
Stoker vraagt zich af of onzekerheid de millennialgeneratie kenmerkt. Zij meent dat leeftijd en levensfase sterker bepalende factoren vormen. “Mensen van zeg, 25, met weinig werkervaring zijn nu eenmaal onzekerder in hun baan dan iemand van 50 plus. Dat was vroeger ook zo.”
Volgens Scholten horen bij iedere levensfase uiteraard verschillende levensvragen. “Het dertigersdillemma bestaat al jaren, maar de generatie van mijn ouders kampte met andere vraagstukken. Waar ga ik wonen en werken? Deze generatie vraagt zich af of ze uit alle beschikbare loopbanen de juiste carrière kiezen. En in welke loopbaanfase wil je beginnen aan kinderen?”
Ook generatiedeskundige Talitha Muusse (1991) ziet een generatie millennials met specifieke kenmerken. “Deze generatie wordt vaak beoordeeld. Ze kunnen niet oneindig lang over hun studie doen en moeten vakken snel afronden. Hierdoor ligt de prestatiedruk hoog. Dergelijke tendensen, die verschillen per generatie, kunnen bijdragen aan een burn-out.”
Muusse stelt dat de millennials zich minder snel binden aan een werkgever. Loyaliteit voor het leven bestaat volgens haar niet meer. “Je moet millennials als bedrijf een uitdaging blijven bieden, anders trekken ze door.” Ze plaatst daarbij de kanttekening dat de gunstige arbeidsmarkt dit fenomeen versterkt. “Bij een hoge werkloosheid zal ook de millennial twee keer nadenken of hij zijn vaste contract inlevert.”
Daarnaast denk Muusse dat als bedrijven de millennial blijvend willen boeien ze hun onderneming democratisch(er) moeten inrichten. Ze ziet als belangrijke trend dat jongere werknemers anders met autoriteitsgevoel omgaan. “Je kunt projectleidende rollen laten wisselen, bijvoorbeeld door een werkwijze als agile te hanteren. Niet leeftijd, maar expertise centraal stellen. Hierdoor kunnen jonge werknemers sneller verantwoordelijkheid dragen.”
Muusse noemt Unilever als voorbeeld. “Zij gaan terug van twaalf naar drie managementlagen.” Daarnaast kunnen grote bedrijven volgens haar millennials binden door hen ervaring buiten de deur op te laten doen bij bijvoorbeeld een start-up. Scholten kan zich hierin vinden. Hij werkte mee aan een whitepaper met een enquête onder 3300 millennials over wat hun energie kost en oplevert op de werkvloer. Hieruit kwam ‘onmacht’ naar voren als meest energieverslindend. Die onmacht wordt veroorzaakt door bureaucreatie, top-downbesluitvorming en dwingende instructies.
Het is volgens Stoker juist van belang dat je mensen die net starten, ongeacht hun leeftijd, rustig laat wennen aan een nieuwe omgeving. Zij verwijst hiervoor naar promotie-onderzoek van haar collega Joost van de Brake. Hij concludeert dat werken aan teveel projecten kan zorgen voor stress en ziekteverzuim.
Ook denkt Stoker niet dat een specifiek organisatiemodel of bepaalde leiderschapsstijl goed is voor alle millennials. De veronderstelling dat millennials door de ‘like-cultuur’ narcistisch en verslaafd zijn aan feedback is volgens haar onzin. “Onderzoek wijst uit dat deze generatie niet per se narcistischer is.” Stoker raadt bedrijven aan niet mee te doen aan leiderschapstrends die daarvan uitgaan. “De belangrijkste les die we kunnen leren uit de kennis over leiderschap is dat de situatie bepaalt wat effectief is. Een goede leider moet begrijpen wie hij voor zich heeft. Hiertoe is het belangrijk dat hij sterk is in analyseren en verschillende leiderschapsstijlen kan hanteren.”
Bron: MT
