De uitdagingen waar gemeenten voor staan zijn groot. Dit vraagt veel van bestuur en management, maar vooral ook van hun medewerkers. Zij zijn degenen die zich moeten ontwikkelen en veranderen om anders te denken en te werken. Waar ze voorheen de focus hadden op het ondersteunen van burgers, moeten ze nu de wedervraag stellen: Wat kunt u zelf oplossen? Dit vraagt om een andere houding en dus om ontwikkeling in het werk, waarbij de ambtenaar meer ondersteund wordt door HRM en directie. Een interview met Jeroen Pepers, directeur A+O fonds.
Gemeenten willen bevoegdheden laag in de organisatie leggen, tot zelfsturende teams aan toe. Op papier staat dit mooi, maar de uitvoering in de praktijk vraagt nogal wat van de medewerkers, het bestuur en zeker ook de afdeling HRM.” aldus Jeroen Pepers. De kracht van zelfsturende teams zit hem in het loslaten. Zoals de naam al zegt, de teams zelfsturend laten zijn. Dit kan alleen als de samenstelling van een team goed is met de juiste mix van mensen, generalisten en specialisten. De afdeling HRM zou hier een belangrijke rol in kunnen spelen. Daarbij is het belangrijk om rekening te houden met de kansen, maar ook de beperkingen in de teams. “Wat ik vooral bij ambtenaren zie is een enorme drive. De hele organisatie wordt omgebouwd en over het algemeen klagen en zeuren ze niet. Er worden flinke stappen gezet door de medewerkers. Misschien niet door allemaal, maar wel door een groot deel.” Deze houding moet gekoesterd worden. De beperkingen van medewerkers kunnen opgevangen worden in de teams, leren op de werkvloer of met gerichte trainingen en opleidingen. Dit is precies de richting die de afdeling HRM moet kiezen. Met de focus op de ontwikkeling van de medewerker en de teams.
Vraag een HRM’er waar de komende tijd op ingezet wordt, en het antwoord is vaak strategisch HRM. Maar de gemiddelde afdeling HRM heeft nog onvoldoende positie binnen de gemeente om strategisch partner te zijn van het bestuur/directie. Om dit te zijn moet je weten wat het bestuur en directie verwacht. Jeroen Pepers: “HRM is nog onvoldoende ingericht op de nieuwe situatie voor gemeenten en hun medewerkers. Ze houden zich teveel bezig met instrumenten en niet met de ontwikkeling van de medewerkers en hun teams. Daarbij staan ze als stafafdeling te ver van de realiteit. HRM moet zich richten op het dagelijkse werk van de medewerkers. Tegen welke problemen lopen ze in die context aan? En hoe kan HRM een bijdrage leveren, zodat medewerkers in de toekomst in staat zijn deze problemen op te lossen of te voorkomen.” Om strategisch partner te worden moet HRM volgens Jeroen Pepers flexibeler kunnen opereren, zich proactief opstellen en hun werkzaamheden verbinden met het primaire proces van de gemeenten. Op deze manier komt HRM uit de rol als stafafdeling met bijbehorende (veelal administratieve) taken en wordt het een breed inzetbare organisatieadviseur. Een partner in leren en ontwikkelen. De organisatieadviseur, die nu volgens Pepers te vaak extern wordt ingehuurd of los in de bestuursstaf opereert, werkt nu nog niet altijd in goede samenspraak met HRM. Zo staat HRM buiten spel en kan ze nooit de gedroomde strategisch partner worden.
Het volledige artikel is uitgegeven in de publicatie ‘Werken toen, nu & straks’ van Driessen HRM. De publicatie is gratis aan te vragen of te downloaden via www.driessen.nl/werken.
