De millennials die geboren zijn tussen 1980 en 2000 nemen steeds meer deel aan de arbeidsmarkt. Werkgevers moeten in hun arbeidsmarktbeleid daarom rekening met hen houden. Ze doen er daarbij verstandig aan te kijken welke betekenis millennials geven aan hun organisatie. Volgens loopbaancoach Manou van Eerten is een sociale benadering van jonge talenten daarbij belangrijk.
Veel millennials verlaten hun eerste baas al na korte tijd. Maar liefst 90 procent van de twintigers gaat binnen een jaar na hun start op de arbeidsmarkt over naar een andere werkgever. Daarnaast twijfelt bijna driekwart van de dertigers na een paar jaar werken aan hun werk. Manou van Eerten, ervaren loopbaancoach van 20’ers en 30’ers, krijgt daarover vaak vragen in haar loopbaancoachpraktijk. Deze vragen komen volgens haar meestal voort vanuit een gevoel van maakbaarheid van het eigen geluk en onvrede met de huidige werksituatie.
Van Eerten stelt dat millennials vertrekken doordat er van de gouden bergen die hun bij de start van hun baan zijn beloofd, weinig overblijft in de werkpraktijk. Dit leidt tot frictie. Aan de ene kant komt dit volgens Van Eerten doordat werkgevers millennials juichend binnenhalen, pamperen tijdens een traineeship en opleidingen aanbieden. Aan de andere kant willen millennials vaak in een rechte lijn omhoog de carrièreladder beklimmen en vragen ze wel om feedback, maar niet naar mogelijke carrièrepaden, waardoor ze op het laatste geen realistische kijk hebben.
Volgens Van Eerten wordt dit versterkt doordat millennials geen langdurige banen willen. Ze beschouwen een organisatie als een tijdelijk iets. “Je ziet een verschuiving in loyaliteit. Waar eerdere generaties trouw waren aan hun werkgever (long life employability) of hun werkveld, is deze generatie loyaal aan zijn professie. Jobhoppen is eerder regel dan uitzondering. Een jaar in dienst is voor velen al lang!”
Naast het hoge personeelsverloop heeft één op de vijf vrouwen tussen 25 en 35 jaar last van stress- en burn-outklachten, terwijl het landelijk gemiddelde volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau (cijfers 2018) één op de zeven is. De logische verklaring daarvoor is dat na hun dertigste veel hoogopgeleide vrouwen kiezen voor trouwen en kinderen krijgen. Dan zijn ze vaak gezinsmanager naast hun dagelijkse werk. “Leg daar het dertigersdilemma bij en compleet zijn je keuzestress, perfectionisme en torenhoge verwachtingen aan jezelf en je omgeving.”
Organisaties krijgen hiervoor een hoge rekening gepresenteerd. “Denk maar aan hoeveel tijd het kost om iemand in te werken, een plek in een nieuw team te vinden, een relatie met de leidinggevende op te bouwen en de stress die het collega’s geeft (wat voor iemand komt er in ons team?).” Het is volgens Van Eerten daarom verstandig om te bekijken waarom millennials een organisatie verlaten en hoeveel dat kost. Het probleem is zo duidelijk en het leidt tot maatregelen die de verwachtingen realistischer maken en de werkomgeving prettiger.
Organisaties denken echter zowel bij de werving als exitgesprekken vaak vanuit functies. Deze rationele benadering is volgens Van Eerten belangrijk, maar leidt niet tot echte antwoorden. Vaste contracten, goede arbeidsvoorwaarden, een hoog salaris en je competenties ontwikkelen zijn belangrijk, maar zijn niet de redenen dat jonge talent kiest voor een organisatie of er blijft.
Van Eerten benadrukt dat millennials zijn opgegroeid met een directe behoeftebevrediging (‘voor 23.00 uur besteld, morgen bezorgd’), in een welvaartsmaatschappij met alle mogelijkheden en een hoge prestatiedruk. “Ze zijn daardoor doordrongen van de gedachten dat geluk maakbaar is en je keuzes je geluk bepalen. Dit leidt bij velen tot (keuze)stress, versterkt door hoge ambities, vergelijkingen op social media en grenzeloze mogelijkheden.”
Volgens Van Eerten maakt opgroeien in zo’n verwachtingsvolle context oprechte aandacht zeldzaam. “Kijk maar eens wat er in een vergaderkamer gebeurt voordat de vergadering begint; mensen kijken naar hun smartphone of werken mailtjes weg op hun laptop. Er is geen tijd voor small talk. Er is geen oprechte aandacht. En daar ligt de kans voor organisaties!” Kiezen werkgevers voor een sociale benadering van hun millennials vanuit hun behoeften dan zullen deze meer beseffen wat ze zoeken en waarom ze weggaan. “Dat is wezenlijk anders dan denken vanuit een functiehuis.”
Een voorbeeld dat Van Eerten geeft, is een vraag om feedback. De leidinggevende maakt zich ervan af omdat de millennial het vorige week ook al vroeg en zegt dat het goed gaat. Hij mist dan de werkelijke vraag en de behoefte die achter de vraag kan liggen. Wellicht heeft de leidinggevende niet door hoe gestrest het jonge talent is, bijvoorbeeld omdat die een woning wil kopen op de krappe woningmarkt. Het kan gaan om een ontwikkelingsvraag. Bijvoorbeeld hoe de millennial een presentatie het beste kan maken en bij wie hij of zij daarvoor moet aankloppen. “Wat de reden ook is”, zo beklemtoont Van Eerten, “het is in mijn optiek een kans voor oprechte aandacht!”
Ze legt uit dat het leren vragen naar sociale behoeften niet vanzelf gaat. “Managers moeten hun nieuwsgierigheid terugkrijgen, leren doorvragen en tijd krijgen om met hun junioren te zitten. Daarnaast moeten millennials leren de juiste vragen te stellen, zodat hun verwachtingen van het arbeidsbestaan realistisch worden.”
Zo kunnen er betekenisvolle relaties ontstaan in een organisatie. “Als ik die vaardigheden aan managers leer en om tafel zit met millennials, dan leren ze hun laptop dicht te klappen voor een vergadering en hun smartphone op tafel te laten liggen. Je zult zien, dan ontstaan er zinvolle relaties tussen mensen. En dat niet alleen, de millennial zal blijven!”
Bron: Personeelsnet.nl
