Vandaag had ik vanuit mijn traineeship een training over performance management, gegeven door collega consultant Sander van Deelen. Letterlijk betekent performance management het beheersen van prestaties.
Om het onderwerp aan te wakkeren schreef Sander een rijtje sommen op een whiteboard. 6 + 4 = 10, 7-3= 4, 8+6 = 14, 8-7= 2, 5+4 = 9. Daarna werd ons de volgende vraag gesteld: “Wat valt er op?” Het snelste rekenwonder uit de groep antwoorde ‘8-7 = 1 niet 2, dus je hebt er 1 fout.’ Waarop Sander kritisch terug kaatste:” 1 fout of 4 goed?”
Waarom beoordelen we eigenlijk? Als je erin gelooft dat vooral de mensen in je organisatie bepalen of je de doelen haalt, moet je er wel voor zorgen dat je de juiste mensen in huis hebt die de juiste dingen doen. Dat gaat verder dan ‘de juiste mens’ binnen halen, achter een computer plaatsen en hopen dat het goed komt. Begrijp me niet verkeerd, vertrouwen is natuurlijk een belangrijk onderdeel van werkgeverschap, maar daar stopt het niet. Net als dat je af en toe een satéprikker prikt in een cake in de oven, moet je soms checken hoe het met je medewerkers gaat.
In de meest gebruikelijke gang van zaken voert de leidinggevende een beoordeling, planning en POP- gesprek met de medewerker om te peilen hoe deze ervoor staat en te sturen. Omdat het voor ons HRM’ers wel zo handig is voor de papierwinkel, gebeurt dit vaak volgens een vast format met competenties. Omdat het voor managers vaak veel tijd kost en als een moetje voelt, gebeurt het als je geluk hebt één keer per jaar. Er wordt terug gekeken, beloond of ‘bestraft’ en vervolgens vooruit gekeken. Andere tijden vragen echter om andere methodes. “Het begint met een goed gesprek”, aldus Sander.
Beoordelen is maatwerk. Dit staat in veel organisaties recht tegenover de praktijk waar HRM, zoals hierboven beschreven, dat vaste format wil zien. Persoonlijk krijg ik jeuk van containerbegrippen als: samenwerken, flexibiliteit en anticipatie. Hier valt in detail niets over te zeggen omdat leerdoelen omtrent deze begrippen juist zo persoonlijk kunnen zijn. Ik zeg niet dat ze de prullenbak in moeten, ze kunnen namelijk zeker als kapstok gebruikt worden. Maar laat de medewerker dan zelf met ideeën komen welke reis hij/zij gaat maken en waar hij/zij dan precies op gescoord wil worden. Dit werkt als je het hele jaar door toetst in plaats van één keer per jaar. Als je de medewerker verantwoordelijk stelt voor het showen van de reis die hij/zij gemaakt heeft, daag je hem/haar het hele jaar door uit om ‘bewijs van de reis’, ofwel feedback te verzamelen op eigen gekozen leerdoelen.
Terug naar het rekenwonder en het rijtje met sommen. Je kunt je focussen op wat fout is, maar ook op dat wat goed gaat en beter kan. Afijn u kent dat plaatje waar allerlei verschillende dieren op een rijtje staan. Zo niet, neem even een aap, vis, konijn en een olifant in gedachte. Kunnen we verwachten dat ze allemaal onder dezelfde voorwaarden hun zwemdiploma halen? Het doel moet niet zijn dat iedereen aan het eind van de rit zijn zwemdiploma heeft. Het zou mooi zijn als je aan het eind van de reis samen met je medewerkers ontdekt hebt wie er wel en niet van zwemmen houdt (beoordelings-gesprek) en er met de medewerkers die beter blijken te zijn in hardlopen een nieuw reisplan wordt gemaakt.
Bron: Sander van Deelen, TruQu
