Naast ‘The great resignation’, waarbij medewerkers op grote schaal vrijwillig ontslag nemen, is er een nieuwe trend ontstaan, namelijk ‘quiet quitting’. Quiet quitters blijven hun primaire verantwoordelijkheden vervullen, maar zijn minder bereid om deel te nemen aan activiteiten die vallen onder ‘goed werknemerschap’. Ze blijven niet meer na hun formele werktijd, komen niet eerder naar het werk dan nodig en wonen geen niet-verplichte vergaderingen meer bij. Dit schrijven Anthony C. Klotz en Mark C. Bolino op de website van Harvard Business Review.
Op het eerste gezicht lijkt dit misschien niet problematisch. Deze medewerkers onttrekken zich immers niet aan hun kerntaken, ze weigeren alleen verder dan dat te gaan. Maar voor veel organisaties bieden medewerkers die bereid zijn vanuit ‘goed werknemerschap’ meer te doen dan hun plicht een cruciaal concurrentievoordeel. De praktijk is dat werkgevers de meeste banen niet volledig kunnen definiëren in een formele functiebeschrijving of arbeidscontract. Organisaties vertrouwen er daarom op dat medewerkers indien nodig aan extra eisen voldoen. Het is volgens Klotz en Bolino dan ook niet verwonderlijk dat veel leiders nogal negatief hebben gereageerd op de quiet-quitting-trend. Veel leiders met wie de auteurs spraken, vinden het moeilijk om medewerkers te verliezen die willen vertrekken. Ze vinden ‘quiet quitters’ echter nog erger, omdat hun onwil om een extra stap te zetten vaak de last voor hun collega’s verhoogt om meer werk op zich te nemen.
Eerder schreef Bas Kodden over ’the great resignation’, dat we geen hekken moeten bouwen, maar drinkplaatsen. Inspiratie voor deze metafoor deed hij op tijdens zijn reis door Australië.
Hoewel medewerkers een prijs betalen voor extra inzet en overwerk, worden deze kosten in een gezonde organisatie doorgaans gecompenseerd door voordelen zoals meer sociaal kapitaal, welzijn en carrièresucces. De trend van quiet quitting suggereert dat medewerkers steeds meer het gevoel hebben dat deze uitwisseling onevenwichtig is geworden. Werkgevers eisen extra inspanningen van medewerkers zonder dat ze voldoende in hen investeren. Van cruciaal belang is dat, naarmate de economische vooruitzichten verslechteren en het voor veel mensen minder haalbaar wordt om te stoppen, het ‘stille alternatief’ waarschijnlijk steeds gebruikelijker wordt.
Volgens beide auteurs is het goede nieuws dat werkgevers stappen kunnen zetten om de oorzaken van quiet quitting aan te pakken. Met hulp van hun eigen werk en andere literatuur hebben ze drie door onderzoek ondersteunde strategieën geïdentificeerd.
Een zekere mate van ‘baangroei’, de geleidelijke uitbreiding van de kerntaken van een medewerker in de loop van de tijd, is niet meer dan natuurlijk. We hebben echter meer dan twee jaar achter de rug met door de coronapandemie aangewakkerd ‘brandblussen’, waarbij steeds meer activiteiten die ooit als ‘extra’ werden beschouwd, onderdeel van banen zijn geworden. Hierdoor kunnen de voordelen van goed werknemerschap steeds minder opwegen tegen de prijs die medewerkers betalen.
Het is dus waarschijnlijk een goed moment voor managers om de kerntaakverantwoordelijkheden van medewerkers te herijken om nauwkeuriger te bepalen welk werk echt nodig is en wat extra is. Managers kunnen zich dan richten op het motiveren van medewerkers om hun meest essentiële werktaken op een hoog niveau uit te voeren. Tegelijkertijd kunnen ze hen de ruimte geven om voor zichzelf te zorgen buiten het werk.
Vervolgens moeten organisaties luisteren naar en investeren in hun mensen. Een extra stap zetten, leidt minder snel tot ‘het klaar zijn met goed werknemerschap’ als medewerkers zich gesteund voelen. Een effectieve ondersteuning begint volgens de auteurs met begrijpen wat mensen echt nodig hebben. Dat betekent dat leiders niet alleen tijd moeten vrijmaken om zelf contact te leggen met medewerkers, maar ook managers moeten aanmoedigen en stimuleren om op de hoogte te blijven van hoe hun mensen zich voelen. Ook moeten ze ervoor zorgen dat managers de tijd en middelen krijgen om dit effectief te doen.
Dit gaat niet alleen over het tonen van empathie. Echt luisteren vereist dat werkgevers kwalitatieve en kwantitatieve gegevens verzamelen over wat elke medewerker nodig heeft om zich betrokken te voelen op het werk. HR-analysetools kunnen gedetailleerd inzicht bieden in factoren die het welzijn en de prestaties van medewerkers stimuleren. Daarnaast kunnen een-op-een gesprekken, zoals proactieve ‘werkbelevingsinterviews’ belangrijke inzichten in de medewerkerservaring bieden. Bovendien moeten leiders prioriteit geven aan het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om hun mening te geven, waarin ze ervaren dat de organisatie om hen geeft en waarin ze erop kunnen vertrouwen dat het leiderschap hun zorgen zal horen en oppakken.
De ene medewerker waardeert kansen op loopbaanontwikkeling, een ander geeft meer om flexibele werktijden, terwijl anderen misschien meer salaris willen. Pas na overleg met medewerkers zullen leiders in staat zijn om gerichte investeringen te doen die inspelen op de unieke behoeften. Denk bijvoorbeeld aan een verschuiving in werkuren of een transparanter bonussysteem.
Tot slot kunnen leiders de positieve aspecten van goed werknemerschap behouden zonder hun teams te laten werken in een onhoudbare ‘drukte’-cultuur. In plaats van een ‘altijd-aan’-mentaliteit te bevorderen die mensen uiteindelijk opbrandt, moeten leiders medewerkers aanmoedigen om goed werknemerschap na te streven.
In een ongezonde werkcultuur voelt men zich vaak gedwongen om verder te gaan, wat het welzijn kan schaden. Denk aan het aannemen van extra projecten, waardoor ze belangrijke familie- of sociale evenementen mislopen. Maar als medewerkers prioriteit geven aan goed werknemerschap dat aansluit bij hun eigen motivaties en behoeften, dan kunnen deze activiteiten juist energie geven. Sommigen worden gemotiveerd door het helpen van anderen en kunnen dan enthousiast zijn om extra taken op zich te nemen met een ‘prosociaal’ onderdeel. Anderen kunnen meer gemotiveerd zijn door publieke erkenning. Zij kunnen meer hebben aan het focussen op activiteiten van goed werknemerschap die zeer zichtbaar zijn binnen de organisatie. Het is de taak van managers om naar hun medewerkers te luisteren en ze te helpen de specifieke vormen van goed werknemerschap te bepalen die aansluiten bij hun intrinsieke motivaties. Vervolgens kunnen ze medewerkers aanmoedigen zich op deze taken te concentreren als en wanneer ze de bandbreedte hebben om verder te gaan dan hun kerntaken.
Hoewel bij quiet quitting de verstoring van het functioneren van de organisatie misschien minder zichtbaar is dan bij de great resignation, kan het zelfs nog schadelijker zijn. Om dit op te vangen, moeten leiders medewerkers motiveren om hun kerntaken te vervullen en naar hen luisteren. Ook doen ze er goed aan de unieke behoeften van iedere medewerker op te pakken en voor een cultuur te zorgen die medewerkers uitnodigt om hun eigen benadering van goed werknemerschap te ontwikkelen.
Bron: Harvard Business Review
