Bij goed leiderschap hoort het motiveren van medewerkers. Dat kan door individuele prestaties te belonen met geld. Een stap verder is het motiveren van medewerkers om te werken voor een groter belang. Volgens Janka Stoker gaat het om transformationeel leiderschap waarmee je vaak betere en langdurige resultaten bereikt. Stoker is hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen.
De motivatie van werknemers is sterk afhankelijk van leidinggevenden. Stoker stelt dat slecht leiderschap een van de belangrijkste redenen is voor mensen om een nieuwe baan te zoeken. Een goede leider motiveert juist en verbetert de prestaties van zijn of haar medewerkers. “Motivatie zit in de eerste plaats in mensen zelf, maar leidinggevenden hebben wel degelijk invloed”, legt ze uit.
Volgens de Groningse hoogleraar kun je bij motiveren twee verschillende leiderschapsstijlen hanteren: transactioneel en transformationeel leiderschap. Bij transactioneel leiderschap staat de extrinsieke motivatie van de medewerker centraal. De leidinggevende motiveert de medewerker met het vooruitzicht op een passende beloning, bijvoorbeeld een financiële waardering. Stoker geeft aan dat je mensen ook op allerlei niet-financiële manieren kunt belonen. “Laat ze bijvoorbeeld een cursus volgen, geef ze de mogelijkheid om een bepaald project te doen of tijd en geld om iets te doen wat ze zelf belangrijk vinden.” De transactionele stijl gaat uit van een basale uitwisselingsrelatie tussen baas en medewerker. Stoker stelt dat het effectief is maar een keerzijde heeft. “De stijl is namelijk erg op het eigen belang en de korte termijn gericht. De effecten zijn daardoor vaak kortstondig.”
Transformationeel leiderschap richt zich op verandering, waarbij de leider met een inspirerende visie medewerkers extra motiveert. Dat leidt tot een beter resultaat op de lange termijn, maar vraagt meer van de leidinggevende.
Met een transformationele stijl spreekt een leider de intrinsieke motivatie aan. De leider is hierbij charismatisch, heeft een uitdagende visie en heeft aandacht voor de medewerkers. Het doel is een betere organisatie voor iedereen. “Medewerkers werken niet voor een individuele beloning, maar voor een groter belang. Daarnaast zetten ze een stapje extra, ze doen meer dan je als leidinggevende verwacht. Denk aan de beroemde speech van John F Kennedy: ‘Ask not what your country can do for you – ask what you can do for your country.’”
Voor een transformationele leiderschapsstijl is charisma nodig. Bijvoorbeeld voor een aansprekende visie, maar ook omdat medewerkers zich steeds afvragen of een leider een opvallende persoonlijkheid is, die de moeite waard is om te volgen. Volgens Stoker blijkt uit onderzoek dat charisma zelfs werkt bij de meest routinematige taken. “Een transformationeel leider bezit overtuigingskracht, kan goed schetsen waar hij of zij naartoe wil en waarom dat belangrijk is.” Stoker vindt niet dat charisma een aangeboren eigenschap is. “Natuurlijk heeft de ene persoon van nature meer uitstraling dan de ander, maar charisma valt zeker te leren.”
Verder schenkt een transformationele leider persoonlijke aandacht aan medewerkers. Ze hebben het idee dat de leider ze ziet en snapt. “De medewerkers voelen zich daarnaast intellectueel uitgedaagd en geprikkeld om zelf over zaken na te denken. Er is genoeg ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en creativiteit.”
Goed leiderschap geeft medewerkers dus de motivatie om meer uit zichzelf te halen en het spreekt de intrinsieke motivatie aan. “Studies hebben aangetoond dat je de eigen, intrinsieke motivatie van mensen kunt stimuleren. Bijvoorbeeld met het bieden van nieuwe uitdagingen, het geven van feedback of het bieden van steun”, merkt Stoker op.
Uiteindelijk gaat het om de eigen motivatie van de medewerker. “Het is een illusie dat de meest ongemotiveerde nietsnut opeens heel veel gaat doen. Wil een medewerker écht niet? Dan kun je als leidinggevende op je kop gaan staan, maar dan gaat er niets veranderen.”
Bron: Management Team
