Hoe kunnen leiders hun eigen organisatie optimaal ondersteunen en begeleiden in de huidige tijd met zijn vele, vaak vergaande veranderingen? In dit artikel komen vier invalshoeken aan de orde waarop leiders kunnen bijdragen aan een toekomstbestendige, innovatieve organisatie.
De huidige leiders hoeven zich niet te vervelen met de vele vernieuwingen en veranderende werkwijzen. Er zijn talloze nieuwe kansen en bedreigingen, waaronder de gevolgen van technologische innovaties, een sterk veranderende samenleving en de snel veranderende rol van de ambtenaar en diens arbeidsvoorwaarden. Leiders raken soms letterlijk verlamd door alle complexe veranderingen die op hen afkomen. Volgens flex- & HR-strateeg Wim Davidse is hierbij de grote truc om niet alleen te weten wat er verandert, maar de verandering ook stapje voor stapje naar binnen te brengen. Hij ziet een groot gat tussen de kennis van organisaties over veranderingen en hun vermogen om hun organisatie en eigen gedrag aan die veranderingen aan te passen. “Het is de kunst om grote, soms abstracte veranderingen klein en concreet te maken, zodat je er in je eigen organisatie mee kunt werken.”
Organisatiedeskundige Kevin Weijers vindt ook dat je in plaats van enorme projecten beter kunt kiezen voor klein en eenvoudig. “Als je begint met het vertalen van een idee naar een actie binnen één team kun je vervolgens binnen dat team het gesprek aangaan over je cultuur en over de manier waarop je samenwerkt.” Weijers adviseert leiders om ‘gewoon aan de slag te gaan’. Bij succes verspreid je nieuwe werkwijze zich dan ‘als een olievlek’.
Een tweede belangrijk punt is om werknemers volledig voor te bereiden op het bijdragen aan verandering. Dit begint met werknemers die competent genoeg zijn om samen te innoveren. Hiervoor is bij de werving een belangrijke nieuwe benadering nodig. Deze draait om persoonlijkheidskenmerken als ondernemerschap, creativiteit, flexibiliteit en veranderbereidheid in plaats van vooral beroepsinhoudelijke vaardigheden.
Van de Amerikaanse psychologe Carol Dweck is het onderscheid tussen ‘gefixeerde denkers’ en ‘groeidenkers’ afkomstig. Gefixeerde denkers vinden intelligentie en talent vastliggende waarden die iemand van nature meer of minder heeft. Groeidenkers menen dat mensen hun talenten kunnen versterken en blijven ontwikkelen. De gefixeerde denkers zien tegenvallende resultaten als ‘falen’, met hevige teleurstellingen en afnemend zelfvertrouwen als resultaat. Voor groeidenkers is een slecht resultaat juist een motivatie om te leren. Een tegenvaller is een momentopname die ze kunnen inzetten voor verbetering. CEO Satya Nadella van Microsoft zei hierover: “Als je twee mensen aanneemt, en de ene heeft een ‘ik kan alles leren’-mentaliteit en de ander heeft een ‘ik weet alles’-mentaliteit, dan zal die eerste persoon de tweede op lange termijn altijd overtroeven, ook als hij bij aanvang over minder aangeboren talent beschikt.”
Een vernieuwde aanpak van werving ligt voor de hand. Er zijn al veel interessante vormen van nieuw werven, waarbij organisaties niet meer de vakkennis, maar de persoonlijke vaardigheden van de nieuwe werknemer meten. Bepaalde bedrijven hebben zich gespecialiseerd in de ontwikkeling van nieuwe instrumenten, die leiden tot een revolutie in recruitment. Voorbeelden zijn het selecteren op basis van taalanalyse of het herkennen van specifieke vaardigheden via het meten van breinfuncties.
Een derde belangrijk element voor vitaal blijvende werknemers en goede innovatie is de eigen cultuur. De moderne werknemer zoekt naar zingeving, streeft naar aantoonbaar resultaat en voelt zich thuis in een omgeving met veel autonomie. Davidse benadrukt dat organisaties moeten zorgen voor een cultuur waarin doelen en zingeving centraal staan. “Alle posities moeten doordrenkt zijn van ontplooiingsruimte, er moet sprake zijn van democratisch leiderschap en werkgevers moeten spannende projecten bieden.”
Hierbij hoort ook een andere vorm van leidinggeven. Voor de aanpak waarbij de leider weet hoe het moet en zijn medewerkers vertelt wat ze moeten doen, moet een leiderschapsstijl komen die onderzoek aanmoedigt en mensen prikkelt om zaken zelf te ontdekken. ‘Fouten maken mag’ in zo’n omgeving, om innovatief denken en creativiteit bij werknemers mogelijk te maken. Uit onderzoek van Google bleek dat teams waarvan elk lid even sterk bijdroeg aan de resultaten veel succesvoller waren dan teams met directieve aansturing door een leidinggevende.
Volgens Bart Götte, Business Futurist bij FutureFlock, speelt een gigantisch snelle ontwikkeling, waarin mensen niet meer medewerker zijn maar opdrachtnemer. Ruim de helft van de werkenden werkt straks niet meer in een vaste organisatie. “HR moet zich realiseren dat de werknemer steeds meer ondernemer is, en veel minder afhankelijk van jou als werkgever”, aldus Götte. Hiervoor is ene omslag nodig van een heel proces- en structuurgerichte, interne oriëntatie naar een externe oriëntatie. Organisaties moeten niet meer uitgaan van het individu, maar van de output die nodig is en hoe ze dat gaan faciliteren. “Focus minder op de noodzaak dat mensen uitsluitend dedicated voor jou werken. Bied mensen werk aan op de manier die bij hun huidige situatie past. Maak gebruik van nieuwe platformen”, adviseert Götte.
De eigen houding van de leidinggevende bepaalt uiteindelijk grotendeels zijn of haar rol en impact in de organisatie. Als een leidinggevende vitale en verandergerichte werknemers wil hebben, moet hij zelf ook aan die criteria voldoen. Vanwege de sterk veranderende omgeving heeft de leidinggevende een visie nodig en moet hij of zij op de goede momenten juist beslissen. Een directieve leiderschapsstijl past tegenwoordig misschien niet meer, maar dat betekent volgens Nyenrode-hoogleraar André Wierdsma niet dat een leider niet af en toe een stevige knoop moet doorhakken. “Je moet het gesprek faciliteren tussen professionals. Maar als dat gesprek niet leidt tot handelen en als het niet lukt alle handjes dezelfde kant op te krijgen, moet je het lef hebben om jouw persoonlijke keuzes te maken.”
Voor die beslissing is vaak moed nodig. Het idee dat organisaties kunnen sturen op cijfers uit het verleden gaat niet meer op. Hiervoor verandert alles te snel. Daarom is het accepteren van onzekerheid noodzakelijk. Het zorgt er volgens Götte voor dat leiders op een totaal nieuwe manier moeten leren kijken naar hun omgeving. Hiervoor is uitgaan van de eigen sector niet meer voldoende, maar moeten leiders breder kijken. Ook leidinggevenden in de publieke sector zullen hier steeds meer mee te maken krijgen.
Bron: HR Praktijk.nl
