De coronacrisis heeft een grote impact op ons werk en welzijn. “De pandemie heeft ervoor gezorgd dat we nieuwe manieren van werken hebben vastgepakt en dat zal niet meer veranderen.” In het postcoronatijdperk staan deze vijf basics centraal.
“Thuiswerken was een mooi presentje dat je soms van je werkgever kreeg. Maar het zal ook na de pandemie noodzakelijk zijn, als onderdeel van het zogenaamde hybride werken”, oppert Elke Geraerts, doctor in de psychologie en CEO van Better Minds at Work. Velen denken dat de keuze alleen draait om kantoor- versus thuiswerk, maar het is ook belangrijk wanneer je werkt: synchroon en asynchroon, dus op andere momenten dan je collega’s.
Dat synchroon samenwerken belangrijk blijft, blijkt bijvoorbeeld uit het sollicitatiebeleid van het Belgische softwarebedrijf Teamleader. Hoe ver of dichtbij nieuwe medewerkers zich van hun kantoren bevinden, is van geen tel meer. Maar ze moeten wel op maximaal twee tijdzones wonen.
Om productief te werken, hou je het best ook rekening met de diverse rollen die een medewerker opneemt. “Die zijn meestal op te delen in vier drivers van productiviteit: energie, focus, coördinatie en samenwerking”, stelt Geraerts. Maar het wordt volgens haar pas interessant als je flexibiliteit en productiviteit daarmee combineert. “Vooral thuiswerken wordt geassocieerd met energie. Je kunt opgaan in je werk, maar eventueel ook een wandelingetje maken”, stelt ze. “Met collega’s brainstormen betekent dikwijls dat je wel moet samenzitten, vaak op kantoor.” Kortom, in de toekomst van werk houden we rekening met de locatie en de tijd, maar ook met de manieren waarop we productief zijn. “Die variëren van persoon tot persoon, en van team tot team. Mede daarom geloof ik niet in alleen een uniform beleid over een hele organisatie, je zult je beleid flexibel moeten uitstippelen.”
Werken anno 2021 kan best belastend zijn voor je brein. “Je kent het wel: de ene videomeeting na de andere, de lunchbreak die al te vaak wordt geskipt. Mede daarom zetten sommige bedrijven hun meetings standaard op 25 of 50 minuten, zodat ze voor hun medewerkers recuperatietijd inbouwen.”
Maar als het om het brein gaat, zit vooral het fenomeen van de zogenaamde groei-mindset in de lift, als tegenpool van de fixed mindset. Mensen met een fixed mindset oordelen dat al hun talenten en kwaliteiten vastliggen. Ze gruwelen van feedback en vinden succesvolle mensen vaak een bedreiging. Terwijl groei-mindsetters ervan uitgaan dat je met voldoende tijd en inspanningen alles kunt leren. “Iedereen herkent wel beide profielen in hun teams”, merkt Geraerts op. Zij omarmt de groei-mindset. “Mijn advies is om jezelf altijd als onaf te zien, als iemand die altijd iets nieuws kan bijleren.”
Iemand die wil evolueren en wil werken aan persoonlijke groei, ervaart ook meer werkgeluk, vindt collega Ann Devynck, businessmanager van Better Minds Coaching. “Het is voor zo’n persoon evident dat niet alles vanzelf gaat en dat je fouten mag maken op weg naar je doel.”
Focus is lastig geworden. We raken moeilijker in de zogenaamde flow. We worden zo veel bevraagd en onze neiging is om telkens ‘ja’ te zeggen, hetzij aan onze collega’s, hetzij aan digitale prikkels. “Zowat 150 keer per dag checken we onze smartphone. Het is de chimpansee in ons brein, ons limbisch systeem, die het vaak wint van onze prefrontale cortex: ons rationele brein dat ons helpt om te redeneren en problemen op te lossen. Terwijl we in de toekomst van werk net meer nood zullen hebben aan die mens in ons.”
Daarom komt het eropaan om vaker ‘nee’ te zeggen tegen die chimpansee. In haar coachings raadt Ann Devynck aan om drie keer per dag eens bewust ‘nee’ te zeggen. Niet op de grote, existentiële vragen, maar tegen de kleine dingen. Zo leer je bewust ‘nee’ te zeggen op wat je niet meer wilt en ‘ja’ op de dingen die voor jou echt van belang zijn. “Steeds zitten we op een ‘ja-snelweg’. We cruisen maar door, zonder even te stoppen om te genieten van het uitzicht of om bij te tanken. Maar wie niet bijtankt, loopt het risico op een burn-out. We vragen inspanningen van ons brein die we niet aankunnen.”
Zeker in het hybride werken, hebben we voldoende tijd nodig om te recupereren, aldus Elke Geraerts. “Ga naar buiten om je brein te recupereren. Strek de benen. Thuis hebben we bijvoorbeeld geen koffiekamer om even een praatje te houden. Of om het met een metafoor te zeggen: als je jaagt op een olifant, laat je je niet afleiden door de konijnen, door de waan van de dag. Creëer een olifantencultuur om te recupereren of om aan je gefocust olifantenwerk te werken. Zo erkennen steeds meer bedrijven dat er ook op de werkplek nood is aan zogenaamde focusruimtes.”
Connectie tussen medewerkers wordt nog belangrijker. “We tonen met telewerk en online meetings allemaal onze huiskamers, maar waarom openen we ons hart ook niet wat meer?”, vraagt Geraerts zich af. “We zien ook steeds meer stress- en burn-outklachten. Deze crisis heeft een impact op het algemeen welzijn op de werkvloer. Maar laten we het als een opportuniteit zien om mentaal welzijn niet meer als een taboe te beschouwen en het te durven bespreken.”
“Zelf zijn we een absolute voorstander van work life integration, wat zoveel betekent als je persoonlijkheid en identiteit toestaan in je werk”, zegt Ann Devynck. “Door je identiteit niet op te delen in ‘werk’ en ‘privé’, bouwen we sterkere banden op met de mensen om ons heen. Hiervoor is vertrouwen nodig en een veilige omgeving. Maar die creëer je ook zelf.”
De connectie met je werkomgeving vergroten, loopt via oprechte relaties met je collega’s. Geraerts: “In volle coronapandemie zijn we als mens erg veerkrachtig geweest. Maar we moeten nog een stap verder gaan en levenslang leren als het nieuwe normaal aanzien in onze organisatie. Hybride werken betekent ook jezelf diversifiëren. Het zal niet meer zo zijn dat wij met ons diploma van jaren geleden onze hele carrière vormgeven. Elk decennium zullen we een reset moeten doorvoeren als professional en dus levenslang moeten leren.” Diploma’s zijn immers niet meer de norm, vooral de (te leren) vaardigheden die je kunt voorleggen spelen een rol, stelt Devynck. ”Sommige bedrijven gaan daar nog verder in. Zij vragen in sollicitatiegesprekken naar jouw grootste mislukkingen, om zo leermomenten in kaart te brengen.”
Door automatisering worden heel wat jobs overbodig, maar creatieve jobs zitten veilig. “Medewerkers die in staat zijn om te verbeelden, te innoveren of problemen op te lossen, die hebben we net nodig. Het creatief kapitaal wordt het belangrijkste bezit van de hele organisatie. Ook al wordt creativiteit nog vaak onder de mat geschoven.”
Geraerts verwijst graag naar het succesboek ‘De meeste mensen deugen’ van Rutger Bregman. “Het beleid is vaak gericht op die mensen die er de kantjes van aflopen. En ja, die zitten ook in jouw organisatie. Maar de meeste mensen hebben een fantastische werkethiek en willen goed werk afleveren.” Laten we ons beleid afstemmen op die overgrote groep van mensen die deugt, luidt het advies. “Dat betekent stoppen met controleren en vertrouwen leren geven. We moeten ook stoppen met mensen af te rekenen op het aantal gepresteerde uren en kijken naar hun output of impact”, klinkt het. “Dat betekent ook dat je niet allemaal dezelfde mensen in je team mag hebben. Zet in op diversiteit en zorg ervoor dat welke verandering er ook gebeurt, er altijd iemand in je team zit die daarmee om kan gaan.”
Bron: Better Minds at Work
