Uit onze publicatie ‘Werkgeluk’ blijkt dat streven naar geluk op het werk allerlei positieve effecten tot gevolg heeft. Gelukkige medewerkers verzuimen minder, werken harder en staan meer open voor vernieuwing. Maar deze effecten komen niet ‘zomaar’ bovendrijven. Geluk is immers een werkwoord; je moet er continu in (blijven) investeren. Als het gaat om werkgeluk begint het met het bewustzijn en de ambitie om als organisatie te investeren in het geluk van medewerkers. Het streven naar een High Performance Organisatie (HPO) is een manier om duurzaam te werken aan werkgeluk en meer.
Op basis van onderzoeksresultaten stelde André de Waal (HPO Center) de volgende definitie vast:
Een High Performance Organisatie is een organisatie die significant betere resultaten behaalt dan vergelijkbare organisaties, gedurende een periode van tenminste vijf jaar, door zich op een gedisciplineerde manier te concentreren op datgene wat echt belangrijk is voor de organisatie.
Onderzoek van De Waal laat zien dat de groei naar een HPO zijn vruchten afwerpt richting zowel medewerkers als klanten. Zo presteren HPO’s aanzienlijk beter dan niet-HPO’s op onder andere klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en innovatie.
Maar wanneer ben je als organisatie ‘high performing’? Op basis van onderzoek binnen diverse sectoren en landen heeft De Waal in2012 vijf kenmerken van een HPO geïdentificeerd:
Uit onderzoek van onderzoeksinstituut HPO Center blijkt dat voor publieke organisaties aandacht voor de HPO-factoren kwaliteit van management, lange termijn focus en openheid en actiegerichtheid vooral tot prestatieverbetering leidt. Verder laten onderzoeksresultaten zien dat publieke HPO’s met hetzelfde budget meer kunnen doen tegen een hogere kwaliteit.
Nu hoor ik u denken; ‘Klinkt goed dat HPO, daar wil ik binnen onze organisatie wel mee aan de slag’. Maar voordat u aan de slag gaat, verdient het aanbeveling twee zaken helder te krijgen. Allereerst een duidelijke, getoetste probleemdefinitie die het (top)management erkent en omarmt. Bijvoorbeeld lage klanttevredenheid, slecht functionerende managers of de ambitie om nóg hoger te scoren op medewerkerstevredenheid. Ten tweede om inzicht te krijgen in de oorzaak van dat ‘probleem’. Een onafhankelijke analyse op de HPO-factoren biedt dan de beste basis om te bepalen waar de organisatie haar tijd, energie en budget in kan investeren.
Als inzicht is verkregen met de diagnose en verbeterpunten in beeld zijn, kom je bij de hoe-vraag uit. Helaas bestaat er geen eenduidige aanpak of instrument om geconstateerde verbeterpunten te implementeren die leiden tot een HPO. De echte verandering komt namelijk van binnenuit en is in iedere organisatie uniek. Een organisatie moet heel veel commitment en inspanning vanuit haar management en medewerkers vragen om elke dag een beetje beter te willen zijn en continue de aandacht en focus op de juiste onderwerpen te houden.
Ik geloof dat HR als facilitator fungeert in de transitie naar een HPO en daarmee een gelukkige organisatie. Dit vraagt van HR om van buiten naar binnen te denken én te handelen, met focus op haar toegevoegde waarde. Daarnaast ook het actief vertalen van externe ontwikkelingen naar de interne context en het samenbrengen van diverse belangen van verschillende stakeholders. In dit kader benoemt het HPO Center twee rollen voor HR. Allereerst het coachen van de leiders van de organisatie. Dit betekent dat HR op het juiste niveau de dialoog met leiders voert, hen de spiegel voorhoudt en meedenkt over hoe hun acties kunnen bijdragen aan het juiste HPO-gedrag binnen de organisatie. Ten tweede kan HR als aanjager fungeren van HPO-successen. Kern is dat HR zelf ook (kleine) HPO-projecten initieert, waaruit wenselijk gedrag of samenwerkingsvormen ontstaan en die vervolgens spontane initiatieven vanuit andere organisatieonderdelen aanwakkeren.
HPO biedt dus een mooie kans werk te maken van werkgeluk én voor HR om echt het verschil te maken. Met oprechte aandacht, gezamenlijke focus en medewerkers in hun kracht, kom je een heel eind!
