Geen functies, afdelingshoofden en managers meer. Dat klinkt misschien een beetje als een stuurloos schip. Niets is minder waar. Gemeente Bodegraven-Reeuwijk ging eind 2014 drastisch anders werken. Karen van Doornik-Schwarze, die de rol van adviseur organisatie en ontwikkeling vervult, vertelt ons meer over deze zelfsturende gemeente in Zuid-Holland.
Naast veelgenoemde gemeenten en andere publieke organisaties die zijn overgegaan op zelfsturing, timmert gemeente Bodegraven-Reeuwijk publicitair misschien wat minder aan de weg. Toch hebben zij een interessante visie op deze nieuwe manier van werken.
Karen van Doornik-Schwarze werkt sinds 2007 bij de gemeente (destijds nog Gemeente Bodegraven). In 2011 fuseerde de gemeente met Reeuwijk, waardoor de gemeente Bodegraven-Reeuwijk ontstond. Karen: “Vanaf de fusie werkte ik als senior beleidsadviseur. Toch dacht ik op enig moment, wat wil ik voor de toekomst? Ik heb een cursus coaching gevolgd en was direct enthousiast om daarmee wat te gaan doen. Dit deelde ik intern met een paar mensen, net op het moment dat de organisatie ging veranderen. Er kwam een nieuwe gemeentesecretaris die open stond voor verandering en toen ben ik overgegaan naar een andere rol, die je het beste kunt omschrijven als adviseur organisatie & ontwikkeling.”
“Drie jaar na de fusie, in 2014, was er dringend behoefte aan verandering. We liepen vast in de manier waarop we werkten. Het was heel hiërarchisch en bijzonder bureaucratisch; wij waren zeer van de controle. Brieven moesten bijvoorbeeld nog worden voorgelegd voordat ze de deur uit gingen en je had heel weinig bewegingsvrijheid om zaken zelf op te pakken. De burgemeester was voorstander om daar verandering in te brengen. Er kwam een nieuwe gemeentesecretaris en vanaf dat moment ging de bal rollen. We zijn gewoon begonnen, het was een heel natuurlijk proces. Diverse afdelingen hadden destijds geen manager meer, managers vertrokken en rollen werden niet opnieuw ingevuld. Dat hebben we laten gebeuren. Mensen gaan dan automatisch zelf meer verantwoordelijkheid nemen, aldus Karen.”
Karen: “Wij kiezen voor ‘zelf organiserend samenwerken’. Dat is niet omdat we het anders willen noemen, maar omdat het veel beter de lading dekt. Bij ons is het ook niet perse zo dat je een vaste rol hebt. Wij werken op basis van vragen of opdrachten die komen vanuit het bestuur, de inwoners of ondernemers. Per project of opdracht vorm je een team en kijk je welke mensen daar geschikt voor zijn óf mensen dragen zichzelf aan. Met een deel van de organisatie vorm je steeds nieuwe teams. Je zit niet altijd standaard in één team. Natuurlijk zijn er ook stabiele vormen van ‘zelf organiserend samenwerken’. Bijvoorbeeld op het gebied van financiën. Dat zijn collega’s met een specifieke rol, alleen proberen we door middel van gesprekken te stimuleren dat zij toch iets anders erbij doen, waardoor ze meerdere rollen vervullen. Bijvoorbeeld helpen bij de organisatie van een medewerkersdag. Als ze de kwaliteiten en talenten hebben en zich daarin willen ontwikkelen, bieden wij ze die ruimte. Ook werken er een paar mensen binnen de gemeente die een hele vrije rol hebben. Zij brengen mensen samen en kijken in welke projecten ze iets kunnen betekenen. Dat werkt heel goed.”
“Wat een prettige verandering is, is dat iedereen elkaar direct aanspreekt. Dat was voorheen niet. Nu loop ik naar de desbetreffende persoon die ik nodig heb en vraag om mee te denken. Het scheelt enorm veel tijd en is veel efficiënter dan waar het voorheen nog via de manager ging. Lijntjes zijn korter, waardoor je meer rekening met elkaar houdt. Je krijgt ook geen discussies over verschillende budgetten, want we proberen iets met elkaar te bewerkstelligen en kijken naar wat we daarvoor nodig hebben. Dit alles heeft natuurlijk een grote cultuurverandering met zich meegebracht. In het werving- en selectieproces merk ik dat we vooral mensen proberen aan te trekken die zich tot onze manier van organiseren en samenwerken aangetrokken voelen.“
“De teams organiseren vrijwel alles zelf. Sommige zaken moeten nu eenmaal worden afgestemd met de gemeentesecretaris, maar over het algemeen probeert hij zich daar heel bewust niet in te mengen. De grenzen zijn de budgetten en de vraag die moet aansluiten bij wat de maatschappij van ons wil.”
Karen: “Eigenlijk gaat alles anders….’Vroeger’ schreef ik een college-advies, dat bracht ik naar mijn afdelingshoofd en die besprak het weer met de wethouder. Dan kwam het in het college en daarna in de Raad. De situatie nu is dat als we al een advies schrijven, dat zo beknopt mogelijk is, het liefst niet meer dan een half A4-tje. Je kunt daarnaast zo bij de wethouders binnenlopen en zaken bespreekbaar maken. Komt een onderwerp van jou in het college aan de orde, dan word je uitgenodigd om toelichting te geven en aan de bespreking deel te nemen. Het is veel laagdrempeliger. Alles draait om het gesprek met elkaar.”
“We hebben geen beoordelings- en functioneringsgesprekken meer, maar gebruiken een instrument om natuurlijke drijfveren van medewerkers in beeld te brengen. Dit instrument, ontwikkelgesprekken en 360 graden feedbackgesprekken stimuleert medewerkers om na te denken over hun ontwikkeling en daarover het gesprek met elkaar aan te gaan. In het begin hebben we deze tools echt nog onder de aandacht moeten brengen. Nu zien we steeds meer dat medewerkers de uitkomsten met elkaar bespreken. Ze geven voorbeelden, vragen hoe ze iets kunnen verbeteren, aanpassen en wat ze van elkaar willen zien. Daar komen hele mooie gesprekken uit voort, waardoor mensen zichzelf gaan bijsturen.”
“Wat ik hoor en zie is dat mensen blij zijn met deze manier van werken. Dat vertaalt zich bijvoorbeeld in een heel laag ziekteverzuim, maar ook in enthousiaste medewerkers die mensen uit hun eigen netwerk stimuleren om bij ons te komen werken. Daarnaast heeft het schrappen van de managementlast (overhead) ervoor gezorgd dat we veel weten te produceren met een beperkte organisatieomvang. Waar we als organisatie enerzijds vastliepen en anderzijds een grote financiële uitdaging hadden, heeft meer doen met minder mensen en anders kijken naar de organisatie ons uiteindelijk iets moois opgeleverd.”
Dit artikel is verschenen in de juni-editie van het magazine van Driessen Groep.
